石油銷售“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的構(gòu)建與實(shí)施

□ 文/徐金良 夏春 林喜東

案例

中國石油吉林銷售公司隸屬于中國石油天然氣集團(tuán)有限公司，是吉林省內(nèi)規(guī)模最大、最為專業(yè)的油品供應(yīng)商和綜合服務(wù)商。主要從事成品油、車用燃?xì)狻櫥团l(fā)零售業(yè)務(wù)，以及便利店、汽車服務(wù)等非油業(yè)務(wù)。公司機(jī)關(guān)設(shè)14個(gè)處室，下轄9個(gè)市州分公司、49個(gè)經(jīng)營處、3個(gè)直屬公司、4個(gè)合資公司；員工總數(shù)8229人，在運(yùn)營加油站985座，其中全資型900座；運(yùn)營油庫12座，庫容39.69萬立方米；網(wǎng)點(diǎn)份額44%，市場(chǎng)份額76%，經(jīng)營機(jī)構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全省，每天為30萬人次提供高品質(zhì)油品、天然氣和便利店服務(wù)。公司年銷售成品油400萬噸，年銷售非油商品超5億元，年銷售收入超210億元。

一、銷售企業(yè)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系構(gòu)建與實(shí)施背景

（一）成品油銷售企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的迫切需要

當(dāng)前，成品油銷售企業(yè)發(fā)展所面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生深刻的、全面的、革命性的變化，資源嚴(yán)重供大于求，產(chǎn)銷矛盾十分突出。主要表現(xiàn)為汽油需求大幅下降，新能源汽車和高鐵等新的交通方式替代傳統(tǒng)汽油燃油車的速度正在加快；遼寧和山東地?zé)捹Y源大量涌入，市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，運(yùn)行組織非常困難；市場(chǎng)呈現(xiàn)主體多元、資源多樣、價(jià)格多變、供大于求，吉林省內(nèi)30余家規(guī)模性的社會(huì)單位，年外采地?zé)捹Y源150多萬噸，嚴(yán)重沖擊省內(nèi)市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)更加激烈和殘酷，企業(yè)盈利面臨巨大困難。成品油銷售行業(yè)微利化時(shí)代已經(jīng)到來，企業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要支柱，如何從管理創(chuàng)新入手，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，創(chuàng)建一套符合企業(yè)實(shí)際、科學(xué)合理的管控體系，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，推動(dòng)企業(yè)管理水平全面提升和經(jīng)濟(jì)效益大幅提高，是擺在成品油銷售企業(yè)面前一項(xiàng)十分重要而緊迫的任務(wù)。

（二）貫徹國資委、中國石油高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的客觀要求

按照習(xí)近平總書記的重要批示，以及國資委的要求，中國石油作為中央企業(yè)，要切實(shí)擔(dān)負(fù)起保障國家能源安全的重任，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。中國石油提出要堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，推動(dòng)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展高質(zhì)量、發(fā)展動(dòng)力高質(zhì)量、發(fā)展基礎(chǔ)高質(zhì)量、運(yùn)營水平高質(zhì)量，建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。成品油銷售企業(yè)承擔(dān)著整個(gè)石油產(chǎn)業(yè)鏈順暢運(yùn)行尤其是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)換的重任，是實(shí)現(xiàn)石油產(chǎn)業(yè)價(jià)值的最終保障，意義重大，責(zé)任重大，一旦這個(gè)環(huán)節(jié)滯后，將會(huì)對(duì)油田、煉廠、運(yùn)輸?shù)日麄€(gè)體系的運(yùn)行造成嚴(yán)重影響。所以要按照國資委及集團(tuán)公司有關(guān)要求，建立起與高質(zhì)量發(fā)展相匹配的管控體系作為保障，推動(dòng)成品油銷售企業(yè)在未來的發(fā)展中不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，為實(shí)現(xiàn)整個(gè)石油產(chǎn)業(yè)體系的順利運(yùn)行打好基礎(chǔ)。

（三）有效解決企業(yè)管理中執(zhí)行難、考核難、落實(shí)難等現(xiàn)實(shí)問題的實(shí)際需要

當(dāng)前很多企業(yè)在管理過程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面臨著執(zhí)行難、考核難、落實(shí)難的“三難”問題。習(xí)慣性違章、好人式考核、情緒化落實(shí)的情況不同程度存在，很多員工的感受是執(zhí)不執(zhí)行一個(gè)樣，考不考核一個(gè)樣，使得制度執(zhí)行和考核流于形式，員工工作積極性不高，創(chuàng)效意識(shí)不強(qiáng)。如何解決好考核問題、執(zhí)行問題、動(dòng)力問題，是擺在企業(yè)面前一道永恒課題。特別是老牌國有企業(yè)，經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相符合的舊思想、舊觀念與舊行為習(xí)慣依然存在，員工年齡結(jié)構(gòu)大，思想意識(shí)中“等、靠、要”的思想難以轉(zhuǎn)變，缺乏責(zé)任、缺乏壓力、缺乏競(jìng)爭(zhēng)、工作不落實(shí)、執(zhí)行不到位現(xiàn)象大量存在。

基于以上背景，吉林銷售公司自2017年開始，結(jié)合成品油銷售企業(yè)實(shí)際，著力構(gòu)建了“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，在實(shí)踐中收到明顯效果。

二、石油銷售企業(yè)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系管理內(nèi)涵及主要做法

吉林銷售公司“點(diǎn)”“環(huán)”“源”分別對(duì)應(yīng)著管理中的目標(biāo)、流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。通過明確“點(diǎn)環(huán)源”管控體系基本架構(gòu)，系統(tǒng)分析和梳理各層面和各環(huán)節(jié)的“點(diǎn)”“環(huán)”“源”，做好“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的前期宣貫和組織領(lǐng)導(dǎo)，明確操作推進(jìn)的具體方法，結(jié)合實(shí)際在營銷管理、安全管理、工程檢維修領(lǐng)域、降本增效、績(jī)效考核等關(guān)鍵領(lǐng)域推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的實(shí)踐應(yīng)用，將企業(yè)管理所有的點(diǎn)、線、面緊密貫穿起來，使企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)層層分解、層層細(xì)化、落地生根，做到責(zé)任精準(zhǔn)落實(shí)到人、精準(zhǔn)考核到人、精準(zhǔn)獎(jiǎng)罰到人，使企業(yè)管理中的每一項(xiàng)目標(biāo)都分解落實(shí)到人，每一個(gè)具體流程都可以管控，每一個(gè)操作環(huán)節(jié)都可以追溯，有效解決企業(yè)經(jīng)營管理中的執(zhí)行難、考核難、落實(shí)難的“三難”問題。主要做法如下：

（一）建立“點(diǎn)環(huán)源”管控體系基本架構(gòu)

“點(diǎn)環(huán)源”管控體系以公司使命和愿景為“總源頭”，依據(jù)目標(biāo)管理理論設(shè)立目標(biāo)“源”；依據(jù)流程管理理論確定實(shí)現(xiàn)“源”的途徑和方法—“環(huán)”；依據(jù)過程控制理論和KPI等管理工具加強(qiáng)對(duì)各環(huán)節(jié)、各崗位“點(diǎn)”的管控，進(jìn)而做到“點(diǎn)點(diǎn)可控”“環(huán)環(huán)相扣”，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)“源”?！包c(diǎn)環(huán)源”管控體系基本架構(gòu)就是通過對(duì)“點(diǎn)”的控制和“環(huán)”的執(zhí)行，最終保障目標(biāo)“源”實(shí)現(xiàn)的管理方法。三者之間的關(guān)系可以通過以下圖形來體現(xiàn)。

通過這個(gè)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系三者的關(guān)系圖可以看出，吉林銷售公司的“點(diǎn)”構(gòu)成了“環(huán)”，“環(huán)”的運(yùn)行過程中或結(jié)果體現(xiàn)在“點(diǎn)”上；“源”要實(shí)現(xiàn)就對(duì)“點(diǎn)”和“環(huán)”提出要求，以此確?！霸础钡膶?shí)現(xiàn)。反之，要實(shí)現(xiàn)“源”還需要在“點(diǎn)”和“環(huán)”的執(zhí)行過程中進(jìn)行不斷地管控。

為了明確“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的思路和方向，確保體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要采取切實(shí)可行的措施和方法，層層落實(shí)，步步推進(jìn)，突出實(shí)效。首先是要識(shí)別和梳理出“點(diǎn)”“環(huán)”“源”三個(gè)方面各自屬性和站位，明確哪些是“點(diǎn)”，哪些是“環(huán)”，哪些是“源”，并且理順三者之間的邏輯關(guān)系，避免出現(xiàn)混淆。其次要通過系統(tǒng)的運(yùn)行來進(jìn)一步規(guī)范和要求，指出體系運(yùn)行的宣貫措施、思想基礎(chǔ)和組織保障等內(nèi)容，對(duì)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系各個(gè)要素進(jìn)行再明確。同時(shí)確定科學(xué)有效的操作方法，在實(shí)際工作中的關(guān)鍵領(lǐng)域和重點(diǎn)方向進(jìn)行推進(jìn)，輔以“6+1”大監(jiān)督管理，將管控體系對(duì)市場(chǎng)營銷、安全管理、工程檢維修等領(lǐng)域的作用放大到最大。

圖1 “點(diǎn)”“環(huán)”“源”三者關(guān)系圖

圖2 吉林銷售公司第一級(jí)控制點(diǎn)（省公司關(guān)鍵控制點(diǎn)）

（二）系統(tǒng)識(shí)別和梳理“點(diǎn)”“環(huán)”“源”

“點(diǎn)環(huán)源”管控體系是一種管理方法的創(chuàng)新，能否在企業(yè)內(nèi)順利運(yùn)行，要看員工能否對(duì)這個(gè)管理模式有正確理解和把握。要組織員工結(jié)合崗位，對(duì)“點(diǎn)”“環(huán)”“源”進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別和梳理。

1. 識(shí)別和梳理“點(diǎn)”?！包c(diǎn)”具體來講就是關(guān)鍵控制點(diǎn)。對(duì)應(yīng)著每一個(gè)具體崗位、每一項(xiàng)具體職責(zé)。通過抓“點(diǎn)”，把責(zé)任落實(shí)到崗位、落實(shí)到人頭，解決責(zé)任落實(shí)的問題。比如說，吉林銷售公司目前是省公司、地市公司、縣級(jí)經(jīng)營處、加油站（油庫）的四級(jí)管理架構(gòu)。四級(jí)架構(gòu)里面，每一級(jí)都對(duì)應(yīng)著不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)。以省公司、加油站為例，確定不同層級(jí)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。目前，在吉林銷售公司四級(jí)管理架構(gòu)中，按照不同控制級(jí)別，梳理了一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)關(guān)鍵控制點(diǎn)共669個(gè)。每一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)還可以再細(xì)分，由大的關(guān)鍵控制點(diǎn)細(xì)分為具體的小點(diǎn)，螺旋式下降，最終每一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)都落實(shí)到具體崗位、具體人員，形成事事有人管、人人都管事的局面。

2. 識(shí)別和梳理“環(huán)”?！碍h(huán)”具體來講就是環(huán)節(jié)、制度和流程。目標(biāo)設(shè)定以后，通過“環(huán)”管控，使企業(yè)管理每一個(gè)過程、每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠做到“步步確認(rèn)”，進(jìn)而精準(zhǔn)的“考核到人”“獎(jiǎng)罰到人”?！碍h(huán)”與“點(diǎn)”之間沒有明確界限，兩者是相互依托、同生共進(jìn)關(guān)系。“環(huán)”是由許多的“點(diǎn)”構(gòu)成的，這些“點(diǎn)”蘊(yùn)含在“環(huán)”當(dāng)中。一個(gè)“環(huán)”要很好地執(zhí)行，必須要確保構(gòu)成“環(huán)”的“點(diǎn)”能夠得到很好的管控，不出現(xiàn)任何紕漏和差錯(cuò)。這些“點(diǎn)”又不是孤立存在的，眾多的“點(diǎn)”構(gòu)成一個(gè)整體，這個(gè)整體就是“環(huán)”。通過識(shí)別和梳理“環(huán)”，使管控制度、工作流程邊界清晰、職能明確，建立良好的企業(yè)運(yùn)行流程秩序。特別是使隱形流程顯性化，使流程運(yùn)行線路清晰合理，各崗位職責(zé)明確，部門與部門、崗位與崗位、活動(dòng)與活動(dòng)之間的接口銜接清晰。吉林銷售公司每個(gè)層面、每項(xiàng)工作、每個(gè)崗位、每名員工根據(jù)目標(biāo)不同，都對(duì)應(yīng)著不同的“環(huán)”，通過“環(huán)”都能夠一目了然顯示整個(gè)工作流程，體現(xiàn)崗位與職責(zé)之間的關(guān)系，對(duì)每個(gè)過程都實(shí)行了步步確認(rèn)和全程管控。

3. 識(shí)別和梳理“源”?！霸础本褪瞧髽I(yè)愿景和目標(biāo)?！霸础笨梢苑譃槠髽I(yè)“總源”，以及在“總源頭”之下各種具體目標(biāo)，也就是各種分源、具體源。吉林銷售公司“總源”就是成就企業(yè)、福祉員工，把公司建設(shè)成為受人尊重、令人羨慕、充滿活力、創(chuàng)新創(chuàng)效的一流銷售企業(yè)；在確定企業(yè)“總源”的基礎(chǔ)上，按其職能采取縱橫雙向分解方式確定“八大分源”，即：安全環(huán)保、精準(zhǔn)營銷、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、降本增效、合規(guī)運(yùn)營、和諧穩(wěn)定、班子建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)；機(jī)關(guān)部門、市州公司、經(jīng)營處、加油站（油庫）及每名員工具體的工作目標(biāo)，是具體源。

4. 把握“點(diǎn)”“環(huán)”“源”要素之間的關(guān)系傳導(dǎo)?！包c(diǎn)”“環(huán)”“源”三者之間在不同管理層面是可以轉(zhuǎn)換的?！包c(diǎn)”“環(huán)”“源”在不同管理層面有著不同的界定概念，隨著界面交接和管理層面?zhèn)鬟f會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換，需要因地制宜，因時(shí)制宜，因事制宜，采取不同的管控方式，在掌握“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的基本思想基礎(chǔ)之上靈活運(yùn)用。吉林銷售公司的“源”隨著管理層級(jí)向下的執(zhí)行，會(huì)實(shí)現(xiàn)向“環(huán)”和“點(diǎn)”轉(zhuǎn)變，但是這種轉(zhuǎn)變不是唯一的，以“管理層”為基礎(chǔ)，“環(huán)”和“點(diǎn)”也可以轉(zhuǎn)換為“源”和“環(huán)”。在吉林銷售公司中，安全環(huán)保、精準(zhǔn)營銷等“八大分源”屬于公司級(jí)的“源”，要實(shí)現(xiàn)這“八大分源”需要相應(yīng)部門一些“環(huán)”的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)，但這些“環(huán)”又是下一級(jí)的“源”，這就是“環(huán)”與“源”轉(zhuǎn)換；接下來“環(huán)”的順利執(zhí)行，還需要對(duì)一些關(guān)鍵控制“點(diǎn)”進(jìn)行重點(diǎn)管控，要做好“點(diǎn)”的管控，還需要單位設(shè)置“重要環(huán)”來保障這個(gè)“點(diǎn)”不出差錯(cuò)，這就是“點(diǎn)”與“環(huán)”的轉(zhuǎn)換。最后，還要將這些“環(huán)”進(jìn)一步分解為多個(gè)關(guān)鍵控制“點(diǎn)”，最終落實(shí)到崗位和人頭。以公司“安全生產(chǎn)”這個(gè)分源為例，它最重要的“環(huán)”是“重大危險(xiǎn)源管理”，這個(gè)“環(huán)”對(duì)于執(zhí)行層面來講就是部門的“源”，重大危險(xiǎn)源安全可控就是部門的目標(biāo)；以“合規(guī)管理”這個(gè)分源為例，它最重要的“環(huán)”是集團(tuán)公司和省公司制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，這個(gè)“環(huán)”對(duì)于執(zhí)行層面來講就是要遵守的工作準(zhǔn)則和目標(biāo)“源”；以“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”這個(gè)分源為例，它既是公司八大分源之一，也是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)銷增效這個(gè)更高級(jí)別“源”的“環(huán)”，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)尤其是優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)能在很大程度上提升公司純槍水平，同時(shí)這個(gè)“環(huán)”又是保障公司實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)戰(zhàn)略擴(kuò)張的“關(guān)鍵控制點(diǎn)”和“關(guān)鍵創(chuàng)效點(diǎn)”。所以說，“點(diǎn)”“環(huán)”“源”之間的邏輯關(guān)系具有聯(lián)動(dòng)性，可以相互轉(zhuǎn)換，甚至通過轉(zhuǎn)換能夠?qū)崿F(xiàn)更大程度的正面效果。

（三）加強(qiáng)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的全員宣貫及組織保障

1. 加強(qiáng)推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的全員宣貫。為了做好全員宣貫，確保管控體系推進(jìn)到位，各項(xiàng)措施落實(shí)到位，激勵(lì)作用發(fā)揮到位，吉林銷售公司成立宣貫領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司總經(jīng)理、黨委書記為組長(zhǎng)，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，以各部門各單位負(fù)責(zé)人為組員，為管控體系的全員宣貫落實(shí)做好組織保障。組織編寫“點(diǎn)環(huán)源”管控體系內(nèi)容和說明的宣傳手冊(cè)，對(duì)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系進(jìn)行系統(tǒng)和詳細(xì)的說明。成立“點(diǎn)環(huán)源”管控體系宣貫指導(dǎo)小組，深入到庫站一線進(jìn)行講解和指導(dǎo)，幫助員工轉(zhuǎn)變舊觀念，引導(dǎo)員工樹立以“點(diǎn)環(huán)源”管控考核為“重心”的思想理念。

2. 明確推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的思想基礎(chǔ)。為了強(qiáng)化“點(diǎn)”的責(zé)任落實(shí)，公司提出“屬地化管理”理念，具體的要求就是“誰的屬地誰負(fù)責(zé)、誰的領(lǐng)域誰負(fù)責(zé)、誰的區(qū)域誰負(fù)責(zé)、誰的崗位誰負(fù)責(zé)”，為“點(diǎn)環(huán)源”管控體系推進(jìn)實(shí)施奠定思想基礎(chǔ)。

（四）確定“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的具體操作方法。“點(diǎn)環(huán)源”管控體系能否取得成功，操作方法是核心和關(guān)鍵?！包c(diǎn)環(huán)源”管控體系操作方法是：落實(shí)責(zé)任、步步確認(rèn)、考核到人、獎(jiǎng)罰到人。這套操作方法有效汲取借鑒了PDCA戴明循環(huán)管理方法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、EVA經(jīng)濟(jì)增加值法、360度評(píng)價(jià)法等先進(jìn)的管理和考核理念而確定的，以簡(jiǎn)單明了、通俗易懂、便于理解操作的表述方法，把“點(diǎn)環(huán)源”管控體系基本內(nèi)涵落到實(shí)處，具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作意義。

1. 落實(shí)責(zé)任，具體到每名員工和每個(gè)崗位。就是把“點(diǎn)”“環(huán)”“源”落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)人，形成事事有人管、人人都管事、有崗必有責(zé)、失職必追責(zé)的閉環(huán)管理。具體就是把落實(shí)責(zé)任與“屬地化管理”結(jié)合起來。以加油站接卸油品為例，保證油品安全接卸是“源”，這個(gè)“源”要靠制度流程和站經(jīng)理、計(jì)量員和加油員全員的安全操作來實(shí)現(xiàn)，具體“點(diǎn)”要落實(shí)到站經(jīng)理、計(jì)量員、加油員這三個(gè)崗位。規(guī)范油品安全接卸的《加油站接卸油操作規(guī)程》是油品接卸的過程管控舉措，是油品安全接卸的“環(huán)”，這個(gè)“環(huán)”要落實(shí)到位，就要確保落實(shí)到站經(jīng)理和計(jì)量員這兩個(gè)“點(diǎn)”。卸油操作又具體的分為車輛進(jìn)站引導(dǎo)、油品靜置、油品確認(rèn)、消防器材擺放等具體的小“點(diǎn)”，這些點(diǎn)要落實(shí)到具體的每一名員工，落實(shí)到王XX，落實(shí)到李XX，等等，最終保證責(zé)任落實(shí)到具體員工和具體崗位。

2. 步步確認(rèn)，具體到每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)步驟。就是通過對(duì)每一個(gè)“環(huán)”、每一個(gè)“關(guān)鍵控制點(diǎn)”的管控，實(shí)行“步步確認(rèn)”。在吉林銷售公司，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，不管是管理崗位還是操作崗位，每一步操作都要進(jìn)行確認(rèn)。這樣能夠保證各項(xiàng)工作過程受控、風(fēng)險(xiǎn)可控、責(zé)任可追溯、管理無死角、考核無盲區(qū)。以加油站卸油操作為例，計(jì)量員和站經(jīng)理要對(duì)照卸油操作規(guī)程進(jìn)行步步確認(rèn)，按照卸油操作卡的內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)確操作，汽油卸油操作一共15步，柴油卸油操作一共13步，每操作一步都要由計(jì)量員和站經(jīng)理共同確認(rèn)，油品是否相符，管線是否對(duì)接，安全措施是否到位，等等。確認(rèn)后在操作卡上打勾，然后進(jìn)行下一步操作，步步確認(rèn)，步步進(jìn)行，卸油結(jié)束后兩人共同簽字負(fù)責(zé)。步步確認(rèn)是對(duì)落實(shí)責(zé)任的再確認(rèn)。

3. 考核到人、獎(jiǎng)罰到人，具體到每一個(gè)操作和每一個(gè)加減分?jǐn)?shù)。“考核到人”“獎(jiǎng)罰到人”的前提是“落實(shí)責(zé)任”，確保責(zé)任落實(shí)到崗位、落實(shí)到人頭。再一步一步按程序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)責(zé)任人的考核，即“考核到人”，最后是“獎(jiǎng)罰到人”。通過“考核到人”“獎(jiǎng)罰到人”，將每一項(xiàng)考核與獎(jiǎng)懲，都公平、公開、公正地直接兌現(xiàn)到人頭，與績(jī)效掛鉤，保證責(zé)任不缺失、環(huán)節(jié)不失控、點(diǎn)位無死角，做到貢獻(xiàn)大的多收入，貢獻(xiàn)小的少收入；干活多的多收入，干活少的少收入；績(jī)效高的多收入，績(jī)效低的少收入，調(diào)動(dòng)和激發(fā)起員工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工由被動(dòng)管理向自我管理的轉(zhuǎn)變。以加油站員工的月度“點(diǎn)環(huán)源”考核為例，除了汽柴油純槍噸值和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還有一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)考核，站經(jīng)理每天對(duì)所管理的員工進(jìn)行考核打分，每一分都對(duì)應(yīng)著加油員月績(jī)效工資，扣分多，績(jī)效工資就少；加分多，績(jī)效工資就多，都是真金白銀、公開透明、眼見為實(shí)的，考核到人頭，獎(jiǎng)懲到人頭。

（五）在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系實(shí)施。吉林銷售公司結(jié)合成品油銷售企業(yè)實(shí)際，在營銷管理、安全管理、工程檢維修領(lǐng)域、降本增效、績(jī)效考核等五大關(guān)鍵領(lǐng)域推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系實(shí)施。

1. 推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系在營銷管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)全員營銷。公司運(yùn)用“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，開展“萬人肩上扛指標(biāo)、千名干部齊包保、百站營銷出奇招、十大杰出逞英豪”的“萬千百十”大營銷活動(dòng)，從領(lǐng)導(dǎo)班子到一線員工，從機(jī)關(guān)干部到基層一線，形成了“千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人肩上有指標(biāo)”的局面。這其中，“點(diǎn)環(huán)源”管控體系最直接的體現(xiàn)是“萬人肩上扛指標(biāo)”，把公司全年成品油、非油、潤滑油、天然氣、效益等指標(biāo)這些“源”，具體細(xì)化到每一名員工這個(gè)“點(diǎn)”。每名員工都“扛”起一定量的油品、非油、潤滑油、加油卡等目標(biāo)任務(wù)，指標(biāo)精確到人頭，通過《吉林銷售公司“萬千百十”大營銷活動(dòng)方案》這個(gè)“環(huán)”來保障實(shí)施。通過把“點(diǎn)環(huán)源”管控體系應(yīng)用到營銷活動(dòng)中，實(shí)行“萬千百十”大營銷，改變了機(jī)關(guān)單純管理職能，由管理向管理與銷售并重，實(shí)現(xiàn)了全員營銷。2018年1—9月，吉林銷售公司兩級(jí)機(jī)關(guān)已銷售油品1.8萬噸，非油收入達(dá)700余萬元，發(fā)揮了很好帶動(dòng)作用。

2. 推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系在安全管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)安全管理全程可控。公司運(yùn)用“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，系統(tǒng)查找安全管理環(huán)節(jié)的“點(diǎn)”“環(huán)”“源”，把安全管理的目標(biāo)“源”細(xì)化為不同的安全風(fēng)險(xiǎn)“控制點(diǎn)”，將所有安全風(fēng)險(xiǎn)“控制點(diǎn)”的責(zé)任落到全員，做到每個(gè)崗位都對(duì)應(yīng)著自身的安全風(fēng)險(xiǎn)控制“點(diǎn)”，通過人手一卡、人手一書、人手一合同“三個(gè)一”，讓每個(gè)崗位“點(diǎn)”“環(huán)”“源”明晰。

3. 推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系在工程檢維修領(lǐng)域的應(yīng)用，做到筆筆有蹤、件件在卷，責(zé)任可以追溯。運(yùn)用“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，通過加強(qiáng)對(duì)“環(huán)”運(yùn)行過程和“點(diǎn)”的管控，使安全操作過程做到“步步確認(rèn)”，實(shí)現(xiàn)可追溯、可考核，最終達(dá)到譬如每上一個(gè)閥門，每擰一個(gè)螺絲、每加一根電線，誰購進(jìn)的、誰安裝的、誰驗(yàn)收的、誰管理的，都進(jìn)行了確認(rèn)，筆筆有蹤、件件在卷，責(zé)任都可以追溯。以加油站加油機(jī)檢維修為例，每一個(gè)步驟都做到了步步確認(rèn)，部件誰采購的、故障誰檢修的、部件誰安裝的、最終誰驗(yàn)收的，都可控、可追溯。

4. 推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系在降本增效中的應(yīng)用，做到精益管理。通過“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，目標(biāo)與責(zé)任都細(xì)化到了“點(diǎn)”，考核、獎(jiǎng)罰直接到人，事事都有人抓、有人管。比如從小處著眼，以公司員工餐廳日常菜品采購為例，對(duì)每一種菜品的日常采購，都做到了精細(xì)、精準(zhǔn)有效管控。公司各項(xiàng)降本增效工作都細(xì)化到“點(diǎn)”，落實(shí)到人，都對(duì)應(yīng)了具體的“環(huán)”和“源”，從方方面面都體現(xiàn)著精益管理標(biāo)準(zhǔn)。

5. 推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系在績(jī)效考核中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)。以公司營銷績(jī)效考核為例，通過“萬千百十”大營銷等有效載體和手段，把整體銷售目標(biāo)“源”分解到了崗位“點(diǎn)”，“落實(shí)到人”；按照配套獎(jiǎng)懲方案等制度流程“環(huán)”，做到對(duì)員工每一天工作量、貢獻(xiàn)值都“步步確認(rèn)”；按照“步步確認(rèn)”結(jié)果，每天能夠?qū)崿F(xiàn)“考核到人”“獎(jiǎng)罰到人”。這樣的考核、獎(jiǎng)罰結(jié)果能夠體現(xiàn)公平公開公正公道，解決了一些老國企中考核不精準(zhǔn)、分配平均主義等問題，真正讓該高的高上去、該低的降下來，符合國資委、集團(tuán)公司深化國有企業(yè)薪酬分配改革精神。同時(shí)，員工每一天從每一種商品中都能夠算清楚回掛的績(jī)效獎(jiǎng)金，有力調(diào)動(dòng)了員工工作積極性。通過“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，對(duì)干部員工實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵(lì)，特別是一線員工都知道每賣1噸油品、每賣100元便利店商品、每賣1桶潤滑油等，對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)多少錢?！靶腋Ｊ菉^斗出來的”，多勞多得、少勞少得已成為共識(shí)，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，員工的獲得感、幸福感和安全感顯著提高。

（六）“6+1”監(jiān)督 推動(dòng)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系優(yōu)化完善?！包c(diǎn)環(huán)源”管控體系是與時(shí)俱進(jìn)的。公司實(shí)行了以省公司聯(lián)合監(jiān)督、機(jī)關(guān)處室直線監(jiān)督、所屬單位屬地監(jiān)督、經(jīng)營處區(qū)域監(jiān)督、庫站自我監(jiān)督和中介機(jī)構(gòu)暗訪監(jiān)督六個(gè)方面監(jiān)督為主線，以及實(shí)行紀(jì)委監(jiān)督再監(jiān)督的“6+1”監(jiān)督管理，在監(jiān)督上做到全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程監(jiān)督、無縫隙銜接。通過“全面監(jiān)督—查找問題—優(yōu)化完善—整改提高—持續(xù)監(jiān)督”循環(huán)，推進(jìn)了“點(diǎn)環(huán)源”管控體系的不斷完善和提高。

圖3 吉林銷售公司全員安全風(fēng)險(xiǎn)“點(diǎn)”的管控

1. 整合各方面的監(jiān)督資源，通過對(duì)“點(diǎn)”“環(huán)”“源”管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的全過程管理。通過“6+1”監(jiān)督管理，全面整合了企業(yè)監(jiān)督資源，改變了原有獨(dú)立、分散、各自為陣的監(jiān)督格局，最終形成了聯(lián)合監(jiān)督與專業(yè)監(jiān)督相結(jié)合，內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督相結(jié)合，企業(yè)監(jiān)督與員工自我監(jiān)督相結(jié)合的“大監(jiān)督”格局，對(duì)企業(yè)管理的所有點(diǎn)、線、面，以及全員、全過程的經(jīng)營形成立體、全方位的監(jiān)督，有力提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，有效防控了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2. 實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理關(guān)鍵要素的全覆蓋，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的快速提升。通過建立“6+1”監(jiān)督管理格局，發(fā)揮各方面的監(jiān)督力量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并找出“關(guān)鍵控制點(diǎn)”存在的問題，抓住主要矛盾，抓住重中之重，實(shí)現(xiàn)對(duì)“關(guān)鍵控制點(diǎn)”的優(yōu)化和提升。比如圍繞“降本增效”這個(gè)“關(guān)鍵控制點(diǎn)”，通過監(jiān)督優(yōu)化“點(diǎn)、環(huán)、源”，在油品損耗、物流優(yōu)化、人工成本、資產(chǎn)輕量化、信息化提效幾個(gè)方面下功夫，對(duì)整個(gè)管控流程進(jìn)行優(yōu)化完善，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營效益、經(jīng)營質(zhì)量的大幅度提高。

三、石油銷售企業(yè)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系實(shí)施成效

（一）形成了一套獨(dú)特的管理及評(píng)價(jià)體系

“點(diǎn)環(huán)源”管控體系是企業(yè)精細(xì)化管理的頂層設(shè)計(jì)與具體實(shí)踐。作為一種理論創(chuàng)新，“點(diǎn)環(huán)源”管控體系汲取了目標(biāo)管理、流程管理、價(jià)值管理、績(jī)效管理等理論和方法的精華，建立了一套獨(dú)特的理論體系；作為一種實(shí)踐創(chuàng)新，它將新的理論與時(shí)俱進(jìn)運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際當(dāng)中，使企業(yè)運(yùn)行全過程都能夠有據(jù)可查、有章可循，使企業(yè)運(yùn)行過程中的“點(diǎn)”有控制、“環(huán)”能順暢、“源”可實(shí)現(xiàn)，責(zé)任落實(shí)使每個(gè)人都有了責(zé)任心，考核到人、獎(jiǎng)罰到人有效調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性，解決了企業(yè)經(jīng)營管理過程中考核不精準(zhǔn)、執(zhí)行不到位等難題，成為了企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)、應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，全面提高管理水平和創(chuàng)新創(chuàng)效能力的制勝法寶，推動(dòng)了企業(yè)精細(xì)化管理向更高境界精益管理來邁進(jìn)，促進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量效益向更高水平精益管理來提升。

（二）促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營效益的顯著提高

通過推進(jìn)“點(diǎn)環(huán)源”管控體系，企業(yè)經(jīng)營效益有了明顯提升。2017年吉林銷售公司汽柴油銷售總量374.8萬噸，同比增長(zhǎng)0.42%；直批銷售77.3萬噸，同比增長(zhǎng)10.65%；非油收入5.6億元，非油利潤6000萬元，同比分別增長(zhǎng)86%和42%；實(shí)現(xiàn)利潤5537萬元，超預(yù)算進(jìn)度537萬元。公司利潤超額完成集團(tuán)公司下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)。2018年上半年，公司銷售成品油185.32萬噸，完成計(jì)劃比居區(qū)內(nèi)銷售企業(yè)第4位，實(shí)現(xiàn)了銷量“時(shí)間過半、任務(wù)過半”的目標(biāo)；非油收入完成計(jì)劃比居銷售板塊第1位，單月銷售額突破億元大關(guān)，創(chuàng)歷史新高。在實(shí)施“點(diǎn)環(huán)源”管控體系一年多的時(shí)間里，公司主要指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了從下游到中游再到中上游的“兩連跳”的突破。公司由此被譽(yù)為中國石油油品銷售“價(jià)值創(chuàng)造夢(mèng)之隊(duì)”。過去的一年，公司是中國石油147家單位中前進(jìn)最大的5家單位之一，向前進(jìn)步幅度達(dá)到62位。在中國石油37家銷售企業(yè)中，排名由34位前進(jìn)到12位，向前邁進(jìn)22位。