“萬向經驗”：中國鄉鎮企業最早的產權改革

陳海

螞蜂窩旅行網副總裁，亞布力中國企業家論壇特約研究員，互聯網京黔會秘書長。商業史研究者，著有《九二派》《一九八四——企業家歸來》等。

魯冠球沒有為自己爭取個人股份，通過產權改革，獲得了企業絕對控制權，企業也沒喪失“集體經濟”的地位。

萬向集團前身“寧圍公社農機廠”起初是公社主辦的企業，企業的稅后利潤按規定一部分上繳公社，一部分留下投入經營，公社既是所有者，又是主管者。政企不分、產權不清的情況，在企業發展初期或許不覺得是個障礙，等到企業規模不斷壯大，管理需要進一步加強的時候，弊端立即顯露。

事實上，當年的魯冠球面臨著兩種選擇：要么企業在各種管制中慢慢成長，最終被同行兼并；要么大膽地進行股權改革，在艱難中獲得重生。

1983年，他實施了一項被他稱作“還權于民、還利于民”的改革。改革方案規定，企業所有固定資產和流動資金50%為企業所有，50%為全鄉（股東）所有，作為干股記到各人名下。持干股者必須以同等數量的現金參與入股，方能成為股東。所有干股只作收益分配的依據，永久不得提取股金，但有繼承權。入股的現金隨時可以退股取回，當現金股退出后，其干股也即收歸企業所有。此謂“還利于民”。

至于“還權于民”，方案規定由股東大會選舉廠長，任期3年，可連選連任；實行廠長負責制，由廠長“組閣”，生產經營由廠長承包，對股東大會負責。方案規定，鄉政府不參與企業利潤分配，企業以銷售額的20%作為管理費上繳鄉政府，并作為銷售費用計入成本。

高明之處在于，這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊。通過這次產權界定，魯冠球獲得了企業的絕對控制權，卻又沒有喪失“集體經濟”的地位，能夠繼續享受當時的優惠政策。

1986年，魯冠球吸收了中國汽車工業投資開發公司等社會法人向企業投資入股。1988年，魯冠球向寧圍鎮政府提出，買斷萬向節廠的股權。寧圍鎮政府組織研究小組，用了兩個月的時間左右權衡，最終答復魯冠球，需以1500萬元向鎮政府買斷萬向節廠股權。得知這個數字，魯冠球有些撓頭，這是萬向節廠半年的產值。工人們大多反對，其時背靠政府仿如背靠大樹，生意做賠了集體還能分擔一些，所以都勸魯冠球不要太冒險。

面對一片反對聲，魯冠球仍堅定自己的判斷，以1500萬元向鎮政府買斷股權，使鎮政府淡出主管者角色，萬向節廠爭取到了更大的經營自主權，可以更為靈活地制定企業發展戰略。這一思路被媒體稱為“花錢買不管”，也為一些鄉鎮企業進行產權改革提供了路徑，讓企業獲得更多活力。

此后萬向節廠的產值年年遞增40%，趁著好勢頭，魯冠球不失時機地兼并了幾家虧損或微利企業，并著手將企業中具有一定生產經營實力和發展前途的車間分解出來，成立分廠。1989年，杭州萬向節總廠成立，單一小規模的工廠式管理從此過渡到較大規模的總廠管理模式。1991年，魯冠球申請將萬向納入國家規范的股份制試點企業，進一步完善企業的內部管理。

1994年1月10日，萬向錢潮在深圳證券交易所掛牌上市。萬向錢潮股份有限公司由萬向集團公司、中國汽車工業投資開發公司、中國工程與農機進出口公司、華聯汽車發展有限公司在杭州萬向節總廠的基礎上聯合發起組建，萬向集團持66.39%的股本，股東大會選舉魯冠球為董事長兼總經理。

魯冠球可能是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革者和闖關者：他沒有為自己爭取股份，通過產權改革，獲得了企業絕對控制權，企業也沒喪失“集體經濟”的地位。1992年，他又通過資產清晰的方式剪斷鄉鎮企業與當地政府模糊不清的產權關系，為企業的獨立發展注入基礎動能。

2018年10月，魯冠球被中央統戰部、全國工商聯推薦為改革開放40年百名杰出民營企業家。2018年12月18日，黨中央、國務院授予魯冠球“改革先鋒”稱號，頒授“改革先鋒”獎章。