農企“國家隊”：以改革實現自我重塑

國企混合所有制改革的目的是讓企業用最少的資源消耗，生產最好的產品，激發國企活力，推進供給側結構性改革。

黨的十八大以來，黨中央高度重視國企改革，設計了一條頂層設計與基層實踐相結合的全新改革道路。七年來，按照中央統一部署，一大批國有企業主動作為、先行先試，國有企業改革呈現出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現的良好局面，農業領域的“國家隊”也不例外。

中糧：全力打造世界一流大糧商

培育一批世界水平的跨國公司，是黨的十八大對國有企業提出的重大任務。作為國內農業龍頭企業和唯一的農糧行業國有資本投資公司，中糧集團堅持在國家經濟發展大局中找準位置，在宏觀經濟環境中把握定位，堅定不移做強做優做大糧油主業，努力打造國際糧油貿易的龍頭企業，成為高效執行國家糧食安全戰略的國家隊。

2014年，中糧集團被確定為國有資本投資公司首批試點企業之一。2015年年中，中糧集團對架構進行了一次深刻的調整，建立了18個專業化業務平臺，分平臺推進各項改革試點活動。隨后，中糧包裝、中國肉食、中國茶葉等多個平臺完成混改。2016年4月，中糧集團黨組針對事關中糧改革發展的全局性重難點工作，在全體黨員干部層面上深入開展“七問”大討論，并在之后提出“全黨看中央、中糧看黨組”，以上率下向中央看齊。

國企改革的根本是激發活力，提高資本回報率，改善企業的經營效率和收益。“中糧要由大變強，由外延式增長轉變為內涵式發展，必須改革。”中糧集團黨組書記、董事長趙雙連曾一針見血地表示。

據中糧集團黨組副書記、總裁于旭波介紹，中糧集團在長期歷史發展中形成了獨具特色的優良傳統和中糧文化，但也存在著一些風氣積弊，集中體現為“高大上”：高談闊論、高高在上，貪大求全、大而化之，浮在上面、鏡中觀花。

面對市場競爭和企業轉型等挑戰，中糧集團黨組認識到，強化執行、務求實干才見成效，抓小抓細、務求落實才是正道，走進一線、務求深入才接地氣。

首先，改革的第一步是圍繞主業確立發展定位。中糧集團堅持把維護國家糧食安全、服務國家宏觀調控作為謀劃改革發展的出發點和落腳點，明確提出“一個主體、四種作用”的定位和目標。“一個主體”，是指將中糧發展成為國內獨一無二的全球布局、全產業鏈、擁有最大市場和發展潛力的農業及糧油食品企業，成為國家糧食安全戰略和食品安全戰略執行主體。“四種作用”，是指充分發揮在建設現代農業中的引領作用，充分發揮在維護糧油食品市場穩定中的支撐作用，充分發揮在保障食品安全中的示范作用，充分發揮在農業“走出去”中的領軍作用。

其次是圍繞主業優化產業布局。中糧在資本整合和業務重組中，堅決落實國家產業政策和重點產業布局調整總體要求，進一步調整優化業務結構，重構“大糧油、高食品、全金融、強地產”四大業務板塊。其中，糧、油、糖、棉被確定為核心主業，到2020年實現“321155”經營目標，即3000萬噸玉米、2000萬噸大豆、1000萬噸水稻、1000萬噸小麥、500萬噸食糖、5000萬噸海外一手糧源掌控能力，實現以量擔當調控任務的意圖，主導國內需求，引領市場價格。食品、地產、金融被確定為主業，通過專業化、市場化經營，提升集團品牌價值與影響力，成為創利支撐。

中糧集團位于廣西欽州港勒溝作業區碼頭的生產基地

第三是圍繞主業聚焦資源配置。中糧集團在“十三五”發展規劃和投資管理中明確規定，對糧油糖棉核心業務投資實施“三個優先”：一是優先投資于可以更好地服務國家糧食安全和食品安全的國際化布局項目；二是優先投資于可以有效提升糧油糖棉市場份額及彌補全產業鏈關鍵環節和關鍵能力短板的項目；三是優先投資于有利于技術創新、結構升級和提質增效的項目。通過資源聚焦，中糧集團明確發展目標，到2020年使農業及糧油業務國有資本占中糧國有資本比重提高到80%。其他業務以自我發展、自我融資、自我驅動為主，總部層面不再做新的增量資金投入。在優先發展主業的同時，中糧明確提出戰略決定進退、市場決定生死，堅決淘汰退出非主業不良資產。

第四是圍繞主業完善全球布局。中糧圍繞保障國家“適度進口”戰略，著力完善全球糧源布局，通過實現“五糧合一”，掌控了主要產糧國的關鍵物流節點和貿易通道，吸引當地農戶交糧，掌控一手糧源；形成連接六大洲的貿易渠道，建立了超過我國進口糧食貿易量一倍多的全球貿易能力；通過整合尼德拉公司和來寶農業兩個中型跨國企業，在國際糧食市場的話語權明顯增強。目前，中糧集團旗下中糧國際是阿根廷巴拉圭和烏拉圭地區最大的糧食出口商，在阿根廷擁有四家糧油加工廠、八個糧食收儲、兩個自有及租賃參股碼頭，形成了完整的糧食產業鏈。

2018年，中糧集團確立了打造世界一流大糧商的發展目標，圍繞服務國家糧食安全戰略，聚焦核心主業發展，實施“三大拉動”戰略，通過主業拉動、資本拉動、品牌拉動，引領集團經營高質量發展，提升核心主業控制力，增強大宗農副產品市場競爭力，打造更多優秀品牌，實現綜合經濟指標處在國際大糧商前列的新時代目標。到2020年，中糧海外營業收入占比將超過60%，海外糧源掌控量超過5000萬噸，第三國貿易量超過1億噸，總經營量2億噸。已連續26年入圍財富世界500強的中糧集團，在美國《財富》雜志7月發布的2019“世界500強”排行榜上名列第134位，在入選榜單的全球糧食企業中位居首位。

五糧液公司和中化農業的合作，為四川省興文縣落白亮村的種植戶們帶去了投入品套餐、整體解決方案、流程服務和科學種植。

中化：打造現代化農業范本

2018年12月，中化集團全資子公司中化現代農業完成協議，受讓中植系等股東持有的荃銀高科合計21.50%股權，成為荃銀高科第一大股東。今年1月24日，荃銀高科的股東大會上，中化現代農業的覃衡德、宋維波獲得董事會五名非獨立董事席位中的兩席，楊毅成為兩名非職工監事之一，中化集團對荃銀高科的話語權宣告確立。

談及中化戰略入股荃銀高科并進駐董事會，中化集團農業事業部黨委委員、副總裁，中國種子集團總經理宋維波表示，中化集團和荃銀高科由業務合作發展為股權合作，是一場基于雙方優勢的“混合所有制”改革探索，也將助推中化集團MAP戰略的快速落地，雙方后續將尋求在農業產業鏈上的全面協同。

在宋維波看來，此次戰略入股荃銀高科對中化農業具有三大影響：一是荃銀高科在種子育繁推一體化上積累了強大的實力，可以協助提升中化集團在雜交水稻等種子領域的育種科研能力；第二是對中化“種出好品質，賣出好價格”的“MAP（現代農業技術服務平臺）戰略”提供了非常好的品種支撐，更能助推MAP戰略在國內區域的快速落地；第三，荃銀高科的業務布局覆蓋國內主要糧食種植區域及東南亞、非洲等地區，有助于中化農業推進“一帶一路”國際化戰略布局。

據悉，荃銀高科與中化農業MAP戰略高度協同，是雙方從業務轉為股權合作的重要原因。此前中化集團董事長寧高寧曾詳解MAP戰略，表示計劃用3—5年時間，在全國建設、投用500個以上的MAP技術服務中心，打造1500個示范農場，覆蓋3000萬畝以上的土地。

作為農業領域的國家隊，中化集團擁有完整的農業研發、生產、營銷和農化服務體系，具備農業投入品（種子、農藥、化肥）、現代農業服務一體化運營產業優勢，服務網絡遍布全國，在26個省份成立83家分支機構、16家參控股企業，擁有國家級重點實驗室和50萬畝種子生產基地。基于此，中化集團聚焦解決“耕地有效地適度規模化”和“把地種好”這兩個根本問題，創造性地提出了MAP模式，以農業全產業鏈效率的提高和價值提升，推動一二三產業融合，瞄準制約貧困地區農業產業發展的痛點，滿足農民“種出好品質、賣出好價錢”的愿望，幫助農民脫貧致富。

2017年以來，中化集團分別在內蒙古興和縣、阿魯科爾沁旗和達拉特旗等貧困地區投資2284.5萬元、2186.5萬元和2273.5萬元，建設MAP技術服務中心，服務種植面積11萬畝、17萬畝和17萬畝；為當地帶來的項目增加值分別達到4360萬元、4290萬元和4388萬元。在新疆阿克蘇地區，中化集團投入7260.8萬元建立中化農業（新疆）生物科技有限公司，針對作物提供定制化套餐肥料、土壤改良技術服務、水肥一體化及農業種植管理等服務幫助農業種植主體降低投入、提高產能，實現農業種植效益最大化，項目當年即為當地帶來增加值8250萬元。截至目前，中化集團已在全國各省區農村建立MAP綜合服務中心142個，服務管理耕地256萬畝，服務規模種植戶2.1萬戶，帶動農民增產增收超過2.5億元，并在全國4個集中連片特困地區中的8個縣/區/旗開展農業產業扶貧。

中化集團的MAP模式，有效幫助了農民和農村貧困人群掌握應用高效種植技術增產增收。一方面，運用現代農業科技幫助農民把地種好，穩步推進當地品質農業發展。中化集團組建了國家級、省區級和市縣級作物專家團隊，常年深入各地現代農業服務中心、田間地頭，幫助農民掌握“種出好品質”的“八分法”種植管理流程，在部分區域推廣“二年三茬”輪作模式。比如，在安徽巢湖，幫助合作種植戶小麥平均增產27%，解決水稻灌漿不飽滿、精米率低等問題；在福建平和，提供果園品種篩選、土壤改良、精準施肥、綠色防控蟲害、全程管理等技術服務，使合作種植戶的優果率提升20%、含糖量和產量分別提高1.5%、8%。

另一方面，促進智慧農業進步。在線下，通過各地現代農業服務中心為線上積累數據并提供應用場景及技術迭代；在線上，開展數據整理挖掘，運用互聯網、物聯網、衛星遙感、農業氣象和人工智能等技術，幫助線下農業種植及農產銷售更加精準高效、過程更加可控，農產品可溯源。中化集團成功開發的“MAP智農”、“MAP慧農”，以及“MAPPER助手”三款軟件，已逐步實現農業大數據的增值應用和農業種植的智能化。

“綠水青山就是金山銀山”，良好的農業生態環境對打贏脫貧攻堅戰和鞏固脫貧成果有著重要作用。通過MAP模式，推廣側深施肥、無人機飛防、土壤改良等科學種植方法，有效降低了農業化學品投入，改善土壤性質，2017年以來已累計推廣施用增效氮磷肥50萬畝、肥料減施10%，研發推出七類鹽堿地專用高效產品，在山東、河北等地推廣應用面積超過1萬畝。在自己定點扶貧的內蒙古林西縣，中化集團投資345萬元建設科學種植水肥一體化工程，幫助近500戶農民降低種植成本。

種出好產品，還要讓好產品找到銷售渠道，促成消費扶貧產銷對接。據了解，中化集團已先后與中糧、中儲糧、五糧液、四川省糧油集團等32家企業開展戰略合作，累計幫助貧困地區銷售原糧34萬噸，銷售其他農產品398萬斤。

中化集團的MAP模式對于推動現代農業產業轉型升級、加速農業現代化、幫助農村貧困地區人口早日擺脫貧困，已初步顯現了重要作用，得到了國家有關部門的認可。今年3月，農業農村部辦公廳聯合中化集團印發了《共同促進農民合作社質量提升實施方案》，希望借助MAP模式的資源配置功能和專業服務能力，促進全國農業合作社高質量發展，帶動貧困地區群眾脫貧致富。