基于心理賦能 對員工敬業度的影響研究

鮑捷

摘要：提升企業員工敬業度以便保持企業競爭力、激發企業創造力一直是企業人力資源管理實踐的一個重要命題。文章結合我國國情和文化氛圍，基于國內外已有研究成果，運用社會交換理論的視角，從理論上闡釋基于心理賦能中介作用下領導成員交換對員工敬業度的影響過程，闡明領導成員交換、心理賦能、員工敬業度三者的正相關關系，構建基于心理賦能對員工敬業度的影響理論模型，并對如何提升員工敬業度作出建議。

關鍵詞：心理賦能;領導成員交換;員工敬業度

一、引言

黨的十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。隨著社會物質資源的不斷豐沃，90后等新生代成為職場主力軍，給企業注入新鮮血液和青春活力的同時，也給人力資源管理帶來了新的命題和挑戰：依托給予員工豐厚的福利已不能完全激勵員工更好地投入工作。員工自主性強、自由度大，缺乏對工作的激情，甚至對工作表現出懶散、倦怠的現象屢見不鮮。

基于我國國情和相應文化氛圍，在強調“圈子”的社會關系中，領導與下屬的親疏遠近關系往往對下屬工作表現或工作呈現有所影響。因此， 闡明領導—成員交換對員工敬業度的影響機理，恰當考慮增強員工的心理賦能，繼而深入探究提升員工敬業度的有效途徑顯得尤為重要。

二、領導成員交換與員工敬業度的相關關系

（一）領導成員交換

20世紀70年代，領導成員交換理論在國外被提出時便引發學術界熱議，隨后產生大量相關理論和實證研究成果。近年來，逐步在我國國情下研究與運用。“領導成員交換”實質上表達著領導者和下屬之間的一種親疏遠近關系，是一種由低質量到高質量的連續體。低質量交換通常被稱為“圈外交換”，高質量交換通常被稱為“圈內交換”。所謂“圈外交換”就是領導者和下屬之間僅有工作范圍內的上下級交換關系。下屬占用領導的時間較少， 得到的鍛煉機會和工作關照較少。所謂“圈內交換”就是領導者和下屬之間存在超過工作范圍外的上下級交換關系，如：領導對下屬更多的人文關懷、信賴認可、發展機會、權力授予等。國內學者普遍認為，這兩種交換關系與工作時長價值觀、企業文化氛圍等因素有關，會對下屬的工作結果產生影響。

（二）員工敬業度

對于員工敬業度的探究，學術界一直未停止。隨著社會主義核心價值觀的提出，個人層面的“敬業”再一次被引入人們的視野。員工敬業度（Employee Engagement）概念最早在20世紀末由Kahn提出。國外學者對敬業度含義的界定有三個方向：一是個人對工作中的自我心理產生的積極態度;二是個人對所處組織產生的歸屬感和認同感;三是個人對工作的額外付出行為。國內學者普遍推崇員工在情感上認同并投入其工作角色的程度這一界定。

（三）領導成員交換與員工敬業度

受我國 “圈子”文化的影響，員工敬業度水平往往受領導行為的影響。由于我國社會關系取向的特殊性，領導與下屬之間的關系難免會涉及到工作和工作以外的諸多方面。因此，在特定文化背景下，研究領導成員交換對員工敬業度的影響機制有較強的現實意義。領導者和下屬之間存在著不同水平的交換關系，這會影響下屬對工作的態度和行為。員工的敬業狀態往往可以看作對經濟、情感等社會性資源的交換。對員工而言，若領導給予更多的夸獎、贊許，提供更多施展個人技能、拓展工作能力的學習機會或資源，那么員工就會在內心產生更強烈的使命感和責任感，以更高的敬業水平來予以回報。因此，本文提出以下命題：

命題1，領導成員交換對員工敬業度有積極影響。

三、領導成員交換與心理賦能的相關關系

（一）心理賦能

心理賦能概念由國外學者提出，是“授權”概念的衍生，從管理學的范疇逐步細化演變成管理心理學的范疇。它是一種授權的感知，具體闡述為員工通過對工作意義、勝任力、自主決策權、影響力四個方面的感知。隨著組織行為理論的不斷發展，研究者對心理賦能的維度也在不斷擴充。最初是一維結構，即自我效能或自我決定，而后逐步發展為二維、三維、四維等多維結構。Spreizer（1995）提出，心理賦能包括工作意義、勝任力、選擇性和影響力四個不同的維度，對這四個維度進行了逐一明確的界定，也開發了相應的量表，驗證了這四個維度在工作環境中較好的信度和效度，在研究中得到較為廣泛的運用。從20世紀末始，國內部分學者對有關心理賦能的問題進行了理論探討和實證研究。劉耀中（2008）作為國內學者代表，對于心理賦能的結構也開展了一些研究。他提出了適合中國情境的心理賦能結構，包括自我決策、自我效能、工作價值及目標內化。

（二）領導成員交換與心理賦能

已有學者指出，管理者為了加強下屬在組織中的個體表現，提高工作的整體效率和成果，往往在特定的時間段給予下屬特定的權限下放，也就是通常所說的對員工進行賦能。研究表明，作為員工對賦能的感知，心理賦能可以在領導成員交換關系、領導類型等對工作反饋效應中產生影響。同時，心理賦能對員工個人績效和工作行為也會產生積極的影響，可以激發員工工作熱情、激發工作活力，削弱員工對工作產生的消極情緒，減少個人主觀因素對工作產生的不良影響。再者，員工在工作中擁有良好的人際關系，在組織中得到領導的贊同嘉許和同事的理解信任，都可以降低對工作造成不利影響因素的威脅。因此，領導成員交換可以通過提高員工的心理賦能水平，來降低員工內心產生的低落、消沉、沮喪等負面情緒比重。基于上述內容，本文提出以下命題：

命題2，領導成員交換對心理賦能有積極影響。

四、心理賦能與員工敬業度的相關關系

國外學者研究心理賦能對員工敬業度的影響主要分兩個方面：一類是把心理賦能中某一個維度提煉出來，單個分析其對員工敬業度的影響，如：自我效能、工作意義等;另一類是把心理賦能拆分為四個維度，分別逐一研究它們對員工敬業度的影響，如：Marius W.Stander 等（2009）通過實證研究，證明了心理賦能的工作意義、自我效能、自主性和工作影響力四個維度對員工的敬業度均具有正向相關關系。

心理賦能作為中介變量來研究已很普遍，在學術界也已取得了相對豐碩的成果。研究證實，當領導充分認可下屬的個人品質、工作能力等條件時，將會采取權力下放這種自上而下的行為，由此來提升組織的運轉效率、團隊的創新意識、整體的工作成效。下屬在被賦能的過程中會產生一種較強的內心感知，可以理解為較強的自信，較強的主人翁意識，較強的榮譽感、責任感和使命感。此時，這種有效的心理賦能可以促使下屬產生自我原動力，有較為強烈的意愿去學習、更新、完善個人的知識儲備或專業技能，從而進一步對自己的工作表現出較高的投入程度和敬業水平，對所處的組織表現出較強的歸屬感和忠誠度。基于對已有研究的整合，本文提出以下命題：

命題3，心理賦能對員工敬業度有積極影響。

命題4，心理賦能在領導成員交換對員工敬業度影響中發揮著中介作用。

五、結論

結合以往研究發現，正是由于當領導和下屬間存在較高質量的交換關系時，領導對其下屬基于充分的了解、認可和看重，才會進一步對下屬進行針對性的栽培。這種栽培一般表現為權力下放。當下屬被領導賦予一定權利時，內心會產生一種較為強烈的自我賦能感知，認為自己是可以勝任工作的，并且以較高的熱情、投入度、敬業度來反饋領導或組織。簡言之，正是由于產生了這種積極的心理感知，才使員工自身表現地更加積極主動、更加活力四射、更加傾心投入。

綜上，本文提出了基于心理賦能對員工敬業度的影響理論模型（見圖1），并提出領導成員交換與心理賦能、心理賦能與員工敬業度以及領導成員交換與員工敬業度之間的相關關系。該模型有助于確定組織中領導成員交換如何通過實施心理賦能來提升員工敬業度。對更好有效提升員工敬業程度提供創新思路，有助于指導人力資源管理實踐。

六、基于理論模型的提升員工敬業度的建議

（一）提高員工心理賦能感知，發展高質量領導成員關系

由于領導和下屬的關系是通過下屬的心理賦能感知來影響員工的敬業度的，因此，領導在和下屬建立良好關系的時候，要讓員工感受到自己是屬于“圈內人”，要重視員工心理賦能的感知，通過傾聽員工意見、增加工作多樣性、增強員工在組織中的影響力等方面來提升員工的心理賦能水平，從而提高員工的敬業程度。

（二）提高員工心理賦能感知，實施多元個性化福利制度

物質獎勵是管理者激發員工工作熱情的重要途徑，但僅限于此是遠遠不夠的。管理者要在提高工作本身豐富性、挑戰性和趣味性的基礎上，針對員工的個性特點、技能類別，對組織的反饋程度、貢獻程度等不同情況，對應實施“多元個性化”福利制度，讓員工發揮更多自主性;合理規劃崗位設置與職位晉升制度，讓員工看到可以努力的方向，增強員工的成就感，從而提高員工的敬業程度。

（三）提高員工心理賦能感知，增強組織豐富性人文關懷

員工自身的個性特點越來越鮮明，因人而異、量體裁衣的管理方法顯得尤為重要。作為管理者，要適時適地、線上線下對員工進行全方位充分溝通，加強對員工的人文關懷。定期組織團隊活動，促進部門關系良好發展;員工在生活中遇到困難，適當采取相應的幫扶措施;了解員工的思想動態和真實心聲，及時予以回應和解決，以便增強員工的認同感，從而提高員工的敬業程度。

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（作者單位：南京郵電大學管理學院）