告別“人海戰術”

梅天笑

隨著保險行業向高質量發展之路轉型，誰能從人海戰跳轉到人才戰，篩選留存高素質人才，打造出精英化、專業化、高產能的營銷團隊，誰就能在“從規模到品質”的新競爭時代占據制高點。

幾乎沒有人能說得清，在中國到底有多少人曾經賣過保險。有媒體曾做過統計，全國做過保險營銷員的人員數量超過5000萬，但是截至2018年底，保險公司統計在冊的保險代理人數量為871萬人（絕大多數為壽險代理人）。二者之間相差的4000多萬人，成為保險行業的匆匆“過客”，他們不僅活生生印證了我國保險企業過往大肆奉行的粗放型“人海戰術”，也勾畫出保險營銷員隊伍“大進大出”的現實窘境。

保險營銷格局變遷

經過20多年發展，保險代理人尤其是壽險代理人，在我國保險營銷體系中占據著極其重要的地位，數據顯示，2018年，個險渠道實現保費15452.21億元，同比增長18.27%，占比58.84%，占比上升8.67個百分點。而要了解中國眾多保險公司在銷售策略上依靠人力增長來推動保費規模增長、大打“人海戰術”的原因，就必須回溯中國壽險營銷格局的發展歷程。

自1982年以來，中國壽險產品種類由少到多，結構由簡到繁，其營銷過程大致可以分為四個階段：

1. 業務員營銷模式階段（1982?1992年）

1980年，中國人民保險公司復業，財產保險業務率先恢復，兩年后，又正式恢復人壽保險業務，這成為我國保險業取得今日所有成就最重要的源頭。

隨后，保險業持續了很長一段時間“人保獨大”的局面，中國人民保險公司主要承保各種財產保險、人身保險以及農業保險等。人身保險大部分屬于團體性質，主要是逐步在國內恢復經營簡易人身保險、團體人身意外傷害保險及養老金保險業務，1982年全年保費收入為159萬元。

這一時期保險公司以企業為銷售對象，只是在銷售財險的同時銷售產品種類少、結構相對簡單的傳統產品。1983年、1984年、1985年這三年壽險業務的增長速度則分別達到了556.6%，620%，468.6%。這一時期壽險保費較少，同財產保險相比處于次要位置，而且以儲蓄型為主，從而產生了與銀行爭存款的情況。

2. 代理人階段（1992?2000年）

1992年，友邦保險在我國上海成立分公司，將壽險產品個人營銷代理制引入中國且取得了巨大的成功。中國平安、中國人保和中國太保等公司相繼效仿，逐步將業務發展重點向個人險業務轉移，開發了一大批針對個人需求的壽險產品和健康險產品。

自此壽險產品結構發生了很大變化，由以簡易人身保險、團體人身意外傷害保險及養老年金保險為主，逐步變為以生存和養老風險保障為主的傳統個人壽險。

個人壽險業務在1996年后逐漸成為壽險業務的主流，壽險業務由此得到了高速發展，1997年壽險保費也首次超過財險保費。壽險產品種類日益豐富，傳統類型的壽險品種如終生壽險、定期壽險、兩全保險等險種都已出現，主要還是以儲蓄型產品為主，保險責任的組合逐步復雜。

這一時期的產品主要依據存款利率定價，而當時銀行存款利率曾一度高達10%左右，這也是人身險業務快速增長、個人代理崛起的原因之一。

3. 銀保、電銷階段（2000?2013年）

在央行7次調整利率的背景下，1999年6月10日中國保監會發出公告，將壽險保單（包括含預定利率因素的長期健康險保單）的預定利率調整為不超過年復利2.5%，且不再隨銀行利率的調整而調整，基本上解決了增量保單利差損問題，但同時也使得長期壽險產品的預定利率受到了嚴格的監管。

然而保險公司另辟蹊徑，通過產品創新來解鎖。1999年10月平安世紀理財投資連結保險問世以后，友邦保險、中宏人壽、中國人壽、金盛人壽、泰康人壽、中國太保先后推出了分紅保險。隨后，中國太保又推出了我國第一個萬能型壽險產品—太平盛世·長發兩全保險。新型產品的推出取得了不俗的業績。

這期間的產品格局以躉繳保費、短期期繳為主，銀行代理渠道也發展成主渠道，客戶仍以個人為主，銀行高凈值客戶也成為保險公司的主要客戶。

4. 互聯網營銷發展階段（2013年至今）

保監會從2013年開始進行費率市場化改革，隨后各公司紛紛推出高現價、高回報產品，加之萬能險和投連險的發展，最后形成了保監會定義的中短存續期產品為主的時代。

2010年11月取消保險公司“駐點銷售”等銀保監管政策出臺后，銀保渠道增長陷入困境。在這種背景下，保險公司積極探索營銷員員工制、專屬代理公司、集團交叉銷售等改革創新，同時網絡銷售等新型渠道開始出現，并逐步占據重要位置。

隨著保險產品的組合化、渠道的個性化，客戶呈現出一種向線上遷移的趨勢，導致團單增長乏力，代理人隊伍增員困難，個險線下的競爭優勢不再像過去那么明顯。

營銷隊伍成長歷程

伴隨著行業格局的變遷，以代理人為主力的保險營銷隊伍登上歷史舞臺，不斷高歌猛進，成為中國金融市場里一支長盛不衰的銷售大軍。這既是保險特異于其他金融領域所在之一，更奠定了中國平安、中國人壽、中國太保等世界500強級險企的底蘊。

1992年，個險營銷隨友邦保險而扎根滬上，中國保險市場迎來壽險時代，一個新的魔法盒子就此打開。

1995年，個險渠道成為國內壽險營銷的主渠道。壽險業由1992年之前在總保費收入中占比不到20%，迅速發展到2003年的80%左右。

1996?2004年間，中國壽險保費收入以年均40%的速度增長。其中，個險渠道的貢獻居功至偉。

1997?2002年，個險渠道保費在人身險保費中的占比分別為43%、51%、77%、80%、81%、79%。

不過在2000年后，先后出現的兩次“投連危機”直接放大了保險營銷員這支銷售隊伍的有關弊端，降低了消費者對保險的認同度和有效需求。隨后出現長達數年的保險營銷員緩慢增幅期，甚至出現負增長。直到2007年，保險營銷員方才突破200萬人力。

2011年后，個險渠道營銷隊伍發生第二次負增長。逢資本市場不振帶來的壽險盈利低谷，營銷員數量一度停滯不前，甚至大幅下滑。

在2011年個險營銷隊伍增長至335萬人后，2012年下滑為277.68萬人，2013年為289.96萬人。

2013年一個新的時代啟幕，這一年后一場源自老牌壽險公司的個險營銷人力軍備競賽蒞臨。峰點源自2015年，保險營銷員資格考試取消。

2014年，營銷大軍恢復到325.29萬人;

2015年，營銷大軍突破400萬達到471萬人;

2016年，營銷大軍達到657萬人;

2017年，營銷大軍迎來800萬時代，達到807萬人。

這場幾乎每年增加百萬人力的個險軍備競賽，甚至被很多人認為會推動營銷隊伍快速進入千萬代理人時代。

27年時間里，從36人裂變成驚人的800多萬人規模，一路走來，個險營銷成為我國壽險業從弱到強、可持續發展的原動力，個險渠道成為壽險業最重要的銷售渠道，各大保險公司也在蠻荒式擴張的人力軍備競賽中享受著保費盛宴。

“人海戰術”走向末路

滾雪球般迅速膨脹的營銷員隊伍，固然使商業保險“飛入尋常百姓家”，推動了個人保障體系的完善，提高了全社會的保險意識，對促進就業與穩定社會起到了重要作用，令保險公司獲利累累，但是在個險渠道高度依賴“人海戰術”的這種粗放式經營模式，所面臨的制度性缺陷與現實性困境也凸顯得越來越明顯。

隊伍規模見頂，人口紅利不再。數據顯示，2009至2017年，我國保險營銷員規模復合增速達12.04%，而同期我國城鎮人口復合增速僅為3%。參考美國，保險從業人員在城鎮人口中的占比基本上趨向穩定，截止2016年底，美國保險從業人員占城鎮人口比例為1%，同期我國保險營銷員占城鎮人口的0.83%。日本保險從業人員占城鎮人口比例接近美國，截止2015底年為0.86%。可以看到，我國保險人力密度自2014年以來快速增長，逐漸靠攏發達保險市場，考慮到勞動人口占總人口比例下降的趨勢，保險營銷員規模繼續增加的空間有限。換言之，隨著我國保險業人口紅利時代的逝去，企業增員會更加困難，靠鋪攤子、投費用、增人力來推動保費增長的發展之路將越走越窄，必將伴隨人力增速放緩而不得不尋求變革。

人員流動頻繁，留存率低下。2014至2017年間，我國壽險公司平均增員率約為80%，但脫落率也十分驚人，大約達到60%。營銷員13個月留存率不足30%，25個月留存率僅有10%左右的積弊，再聯想到過往多年間4000來萬的脫落人力，保險營銷隊伍的流動頻率令人咂舌。尤其是在保險營銷員資格考試取消之后，很多人抱著試試看的心態進入保險業，但是在業績高壓面前，大多數新人在不到半年時間就知難而退了。一邊不斷進人增員，一邊新人又迅速離職，以致業內笑談，保險營銷員的三部曲是“自殺、殺熟、脫落”，而這個過程可能在幾個月內就完成了。如此高頻率的人員流動，給投保人或受益人的理賠、續期繳費、定點醫院變換等問題都帶來極大不便，并使保險公司陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的惡性循環。

素質參差不齊，專業能力不足。有專業人士表示，“所有金融行業中，保險業需要的綜合素養和知識結構可能是最豐富的，對從業者的要求是最高的。經營高凈值客戶的時候，首先自己要成為一個高凈值客戶，不是財富的數量跟他們匹配，而是價值觀和理念跟高凈值客戶匹配。”然而，現實中保險營銷員的準入門檻卻比較低，僅從學歷上看，截至2018年5月，高中及以下學歷人群占比超65%，本科及以上學歷者不足13%。

于是，一些營銷員接受新知識的能力較低，對復雜保險產品的理解不專業，導致一些業務開展困難，銷售誤導現象頻發，客戶投訴率持續提升。與此同時，由于專業能力不足，許多營銷員無法針對客戶的個性化需求，量身定制保障方案，導致消費者不滿意、社會不認同的現象普遍存在。

有關數據表明，在800多萬保險營銷員中，真正出單的大概只有20%。《2018中國保險代理人基本生態調查》也顯示，約75%的營銷員月保單件數不足2件;即使剔除新人，也只有不到15%的營銷員月保單在3件及以上。幾家上市保險公司披露的數據則顯示，營銷員人均產能不足萬元。因此，在近年營銷員數量迅猛增長的背后，保險行業的保費增速卻并未跟上營銷員之增速。2015年、2016年、2017年壽險行業保費增速分別是31%、25%、23%，對應的營銷員增速則是45%、40%、23%。

生存壓力巨大，缺乏歸屬感。一方面，保險營銷員與保險公司簽訂的是業務代理合同而非勞動合同，以傭金收入為主，且絕大多數無底薪和社保福利，這使得營銷員缺乏歸屬感;另一方面，市場競爭激烈、管理考核嚴苛，營銷員生存壓力巨大，受現實狀態擠壓，難有長遠的職業規劃和發展空間，僅把銷售保險作為維持生計的權宜之法，難言職業安全感。松散的利益關系還使得許多營銷員不會過多思考保險公司的利益，也不需為風險負責，而生存壓力則會誘惑一些營銷員不計后果地完成業績指標，為拉到保單不擇手段，由此也容易發生誤導、欺詐等各種亂象，嚴重影響行業聲譽。

在未來很長一段時間內，個險仍將是為保險業貢獻保費和價值的首要渠道，短期內人力增長對行業保費增速仍會起到重要作用，但是靠“人海戰術”發展的時代已經告罄。隨著保險行業向高質量發展之路轉型，隨著監管部門堅持引導行業回歸保障本源、不斷加大對保險營銷員的管控力度，隨著互聯網、保險科技等生產力要素的驅動，精兵提質打造專業化營銷團隊成為保險企業突圍而出的重中之重。誰能從人海戰跳轉到人才戰，篩選留存高素質人才，打造出精英化、專業化、高效能的營銷團隊，誰就能在“從規模到品質”的新競爭時代占據制高點。

附文：

“人海戰術”削弱管理力度

以“人海戰術”來推動業務發展，“大進大出”的人員流動狀況，帶來管理上的粗放。在招聘環節，一些保險公司最看重的不是人才有多高的水平、素質，而是聚焦其社會關系能帶來多少客戶。在培訓環節，一些保險公司為擴充代理人隊伍，存在縮短崗前培訓時間、加大激勵措施等現象。在考核環節，一些保險公司的考核導向是輕基礎、重業務，在隊伍長遠發展、基礎建設上缺少相應的考核項目，將關注點主要聚焦在業務指標上，難以抽出時間和精力制定與實施隊伍持續發展的規劃。此外，營銷隊伍的高速膨脹，也使得保險公司的管理觸手難以觸及每個角落，管理資源無法及時調配到位，無形中削弱了管控力度。