民營石化企業(yè)績效考核三部曲的應(yīng)用

張曉梅

[摘 要] 文章介紹了國內(nèi)民營企業(yè)績效考核在生產(chǎn)管理經(jīng)營過程中的應(yīng)用，解決了由人治向法治及治理機(jī)制的平穩(wěn)轉(zhuǎn)化，解釋了三部曲的內(nèi)涵和具體操作方法，通過此機(jī)制的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了人性化管理與經(jīng)濟(jì)管理、自我管理三者有機(jī)融合，切實(shí)形成一套企業(yè)內(nèi)部可控、收放自如的彈性績效考核模式，最終為石化企業(yè)實(shí)現(xiàn)長周期的平穩(wěn)生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)營管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，營造了良好人文治理的企業(yè)氛圍。

[關(guān)鍵詞] 績效考核 人性化管理 常規(guī)考核指標(biāo) 量化指標(biāo) 行為考核 自評

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

績效考核是企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法[1]。績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核。它是將企業(yè)中長期的經(jīng)營管理目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績效考核是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程，所以通過分析民營石化企業(yè)從投產(chǎn)至經(jīng)營管理的漸變過程，輔之以準(zhǔn)確的績效考核方式與手段，最終達(dá)到企業(yè)安全可控、降本增效的經(jīng)營管理目的。

一、民營石化企業(yè)引入績效考核三部曲的背景

國內(nèi)民營新建煉油企業(yè)，在產(chǎn)能規(guī)模確定、資金到位的情況下，通過高效率的項(xiàng)目建設(shè)周期很快會進(jìn)入投產(chǎn)。從項(xiàng)目投產(chǎn)至正常維護(hù)運(yùn)行，此期間民營煉油企業(yè)面對的最難的問題，不是技術(shù)問題、設(shè)備問題，而是圍繞高速度建設(shè)、加速度出效益的民營企業(yè)投資利益驅(qū)動下，所帶來的新企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對員工一整套較為系統(tǒng)、適用的績效考核管理模式和手段。績效考核如果應(yīng)用得當(dāng)，會在最短時間形成新建企業(yè)的文化主流理念導(dǎo)向和企業(yè)治理的主導(dǎo)思路。

開始投產(chǎn)后，班組建制模式開始運(yùn)行，就必須出具三部曲的績效考核模式。該模式將會有效覆蓋基層班組管理、部室部門負(fù)責(zé)人管理、公司級的管理提升。該模式的導(dǎo)入、深入、延伸、擴(kuò)展過程都必須與企業(yè)經(jīng)營的過程節(jié)奏、人員管理的熟練度相互配套、呼應(yīng)。

（一）公司年度總體績效指標(biāo)

新建民營煉油企業(yè)一般資金籌措困難重重，導(dǎo)致民營企業(yè)投產(chǎn)后，迫切需要效益立竿見影，緩解資金壓力。此種情況下，作為新建民營企業(yè)必須制訂年度的公司級經(jīng)營目標(biāo)，如避免安全事故或未發(fā)生裝置跳車、停產(chǎn)檢修等指標(biāo)都會成為投產(chǎn)企業(yè)擺在第一位的經(jīng)營管理目標(biāo)。該績效目標(biāo)的確立或提出，均是基于民營石化企業(yè)投產(chǎn)后實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況。在公司高層目標(biāo)確立的情況下，企業(yè)各職能部室的工作行動指揮主線，均會圍繞該績效目標(biāo)做好各項(xiàng)工作布局和落實(shí)，這是民營石化企業(yè)引入績效考核模式的一部曲。

客觀、合理設(shè)置公司年度總體績效考核指標(biāo)是公司管理層自我施壓和自主管理的一種常用方式。該指標(biāo)通常會通過公司文件、會議紀(jì)要、公司高層領(lǐng)導(dǎo)在各類場合的講話等方式，將其績效考核理念和要求釋放和傳遞至全體員工。

（二）公司內(nèi)部各事業(yè)部的考核控制指標(biāo)

公司組織框架上設(shè)置的各生產(chǎn)部室、職能部室是公司內(nèi)部績效考核指標(biāo)最核心的承擔(dān)和落實(shí)主體。考慮到民營煉油企業(yè)的生產(chǎn)裝置特點(diǎn)及易燃易爆、高壓高風(fēng)險的行業(yè)屬性，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、生產(chǎn)裝置運(yùn)行管理經(jīng)驗(yàn)等因素，公司內(nèi)部各事業(yè)部考核指標(biāo)在設(shè)置之初，我們通常是從日常生產(chǎn)經(jīng)營的常規(guī)性考核指標(biāo)（崗位必須做到的基本職責(zé)）、量化考核指標(biāo)（設(shè)置產(chǎn)量、能耗、五金維修費(fèi)用、事故、設(shè)備故障率、非計(jì)劃停工等可量化、易于獲取的指標(biāo)）、員工個體行為考核指標(biāo)三方面考慮。按照指標(biāo)設(shè)置的考核頻次來劃分，分為月度考核、年度考核；每年12月31日前，對月度指標(biāo)、年度核算指標(biāo)、集團(tuán)年終考核指標(biāo)按照比例分配表做好年度考評最終核算，同時將組織框架下各部室的績效結(jié)果形成一個正態(tài)分布的績效排名矩陣，公司據(jù)此再做好年終績效獎金的分配，也是民營石化企業(yè)導(dǎo)入績效考核模式的二部曲。

（三）部室內(nèi)部的崗位績效考核指標(biāo)控制方案。

作為獨(dú)立的部室單元組織，有部門經(jīng)理、有團(tuán)隊(duì)成員、有各個崗位的職責(zé)和履行標(biāo)準(zhǔn)，但是各個崗位職責(zé)履行的到位與否和成員個體的業(yè)務(wù)差異是如何體現(xiàn)和區(qū)分出來呢？這點(diǎn)就要依賴于我們的部室內(nèi)部設(shè)置的崗位績效考核指標(biāo)落實(shí)，即績效考核模式第三部曲的導(dǎo)入。部門內(nèi)部各崗位績效考核指標(biāo)方案的出具通常采取業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)和企業(yè)人力資源部門為輔的方式做好方案的出臺、落實(shí)和跟進(jìn)。以生產(chǎn)人員為主導(dǎo)群體的民營煉油企業(yè)，其班組建等人員管理要在最短時間內(nèi)產(chǎn)生管理效能，依托合理、客觀的部門內(nèi)部績效考核指標(biāo)是推進(jìn)速度較快的一種方式。根據(jù)部室內(nèi)部各崗位的職責(zé)說明書等文本，再結(jié)合部室對員工預(yù)期的崗位價值貢獻(xiàn)力大小，制訂出較為合理的績效考評機(jī)制[2]。同時各個部室自建立的崗位績效考核委員會等虛擬組織的設(shè)立程序的規(guī)范要求，也需要企業(yè)人力資源部門在組建過程中給予協(xié)助和規(guī)范性指導(dǎo)意見。

（四）以上三部曲實(shí)施過程中存在的問題

各事業(yè)部考核結(jié)果出具后，通常會存在兩個后續(xù)考核業(yè)務(wù)結(jié)果要做繼續(xù)分配的問題。一是企業(yè)各事業(yè)部公司級月度考核結(jié)果如何落實(shí)分解的問題。二是部門內(nèi)部各崗位月度自考核結(jié)果如何落實(shí)與分配問題。

績效考核指標(biāo)每月、每年度執(zhí)行后，作為企業(yè)管理績效考核工作推進(jìn)的職能部室，其實(shí)最難評估的是績效考核指標(biāo)的實(shí)際應(yīng)用效果評價及績效考核指標(biāo)下一步的發(fā)展導(dǎo)向如何準(zhǔn)確定位是比較難得一件事情。

二、落實(shí)績效指標(biāo)的具體策略

要落實(shí)上述企業(yè)各事業(yè)部公司級月度考核結(jié)果如何落實(shí)分解的問題，最核心的是企業(yè)人力資源部門須將薪資核算結(jié)構(gòu)單元做分解。很多企業(yè)設(shè)立考核獎，上述公司級月度考核結(jié)果、部門內(nèi)部各崗位月度自考核結(jié)果的落實(shí)通過薪資結(jié)構(gòu)中設(shè)置的考核獎單元可以進(jìn)行操作，當(dāng)然必須確保薪資結(jié)構(gòu)中分割版塊權(quán)重的合理性、國家與當(dāng)?shù)厣缋瓌颖Ｕ喜块T出臺的勞動者權(quán)益的法規(guī)、政策的合法性都要兼顧。另在實(shí)際績效考核管理過程中，我們也會發(fā)現(xiàn)各個部室設(shè)置的考核打分換算規(guī)則是不完全統(tǒng)一的。經(jīng)過筆者所在企業(yè)近四年績效考核體系推進(jìn)過程來看，規(guī)則設(shè)置的統(tǒng)一反而更有利于各部室對績效考核指標(biāo)設(shè)置的多元化發(fā)散思維和實(shí)際靈活的應(yīng)用操作。筆者所在企業(yè)就是每月度將公司級考核結(jié)果再做二次分配到崗位到人員；同時部室崗位績效考核產(chǎn)生的績效分值也是直接分配到崗位到人員，企業(yè)人力資源部門再將這二者做好統(tǒng)一匯總與梳理，通過薪資科目的考核獎單元做好實(shí)際金額的加扣處理即可。

通過設(shè)置績效考核獎金池的方式來落實(shí)上述部門內(nèi)部各崗位月度自考核結(jié)果如何落實(shí)與分配問題。。這點(diǎn)需要企業(yè)設(shè)立的考核管理職能部門建立獎金池管理兩點(diǎn)規(guī)則。針對公司級的月度部室考核績效分值，每月結(jié)束后核算必須實(shí)現(xiàn)績效扣分金額加總，再與績效加分金額加總做比。通常是加分低于扣分，所以每月都存在一定結(jié)余資金，其實(shí)企業(yè)的考核管理部門是可以去做一定范圍的調(diào)劑使用的。針對每月度部室內(nèi)部的崗位績效考核得分，根據(jù)我們的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，采取來自民用之于民的原則，即將績效考核扣分所轉(zhuǎn)化的扣發(fā)獎金再做反滲透給所在部門，讓其內(nèi)部對月度表現(xiàn)好的員工給予績效加分（加考核獎）。如果當(dāng)月實(shí)現(xiàn)沒有績效非常顯著的員工產(chǎn)生，這筆部室內(nèi)部的自考核產(chǎn)生的費(fèi)用，由部室自留用，這類費(fèi)用通常也會成為團(tuán)建等員工活動組織經(jīng)費(fèi)來源的一部分。

三、結(jié)語

合理、客觀的績效考核方案能更好促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得員工的崗位職責(zé)更加明確和清晰，減少人員工作中的職責(zé)分工扯皮和內(nèi)耗[3]。改進(jìn)后的績效考核方案，可以更好呈現(xiàn)員工真實(shí)工作業(yè)績，為之后的薪酬改革做好準(zhǔn)備，同時對員工下一步的培訓(xùn)方案也有一定積極導(dǎo)向作用。實(shí)踐證明，根據(jù)企業(yè)不同階段發(fā)展運(yùn)行管理特點(diǎn)，將上述三部曲的績效考核機(jī)制逐步滲透和導(dǎo)入，對企業(yè)規(guī)范化管理起著相當(dāng)重要的作用，該機(jī)制需要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際、外部市場環(huán)境、內(nèi)部文化等很多因素不斷創(chuàng)新、完善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我提升。

參考文獻(xiàn)：

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[3]劉昕，雷蒙德·A·諾伊，約翰·R·霍倫貝克，等.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社出版.2011：40.