傳統制造型企業精益化管理的探究

衛雄飛　趙文軍　閆強

摘 要：在國家實體經濟增長緩慢、軍品市場放開競爭的嚴峻形勢下，航天軍工企業市場化轉型的壓力巨大，全方位地推進精益管理是企業實現轉型升級、提質增效、提升競爭能力的有效途徑。為適應企業精益化轉型，傳統粗放式的車間管理模式遠遠落后于市場需求，不能滿足客戶對產品質量、采購成本、交付周期等方面的現實需求，需要在企業的制造車間全面推行體系化的精益管理模式。

關鍵詞：制造型企業;精益化管理

一、制造車間推行精益化管理的背景

生產車間傳統的管理模式比較落后，日常管理靠感覺、憑經驗，管理沒有體系化數據化，沒有針對性的績效指標體系，沒有量化的指標數據。生產組織時，物流路線不科學，物流器具不規范，導致物流效率低下;生產設備故障頻發、維修周期長，嚴重影響自制零部件的準時產出;外購外協件的管理不善，沒有預警機制，產品配套性差，導致裝配時缺料等待的問題突出。

二、制造車間精益化管理的總體思路

在傳統制造車間建立系統性的精益生產管理模式，提升管理水平，提高經營效益。通過對人員、設備、物料、工藝、信息等生產要素，進行科學地計劃、精細地組織和協調，保證生產現場的物流和信息流的暢通，實現零部件和成品的準時化、均衡化生產。

車間建立績效指標管理體系，通過聚焦關鍵成功要素，持續關注指標變化趨勢及單位內部存在問題，牽引改善項目驅動經營績效的提升。通過量化的指標管理模式，從數據結果、變化趨勢中發現管理中存在的問題;通過全員精益理念的導入，精益文化的營造，鼓勵和激發全體員工精益改善的熱情和動力;通過精益提案和改善項目的開展，發現和消除企業生產過程和管理流程中的浪費環節，降低生產成本提高生產效率。

三、制造車間精益管理體系的建立和實踐

（一）建立面向車間“七大任務”的績效指標管理體系

在制造車間建立績效指標管理體系，導入科學合理的精益工具，完善和健全管理制度，把車間管理的“生產、質量、成本、設備、安全、環境、人事”七大任務，量化為數字和指標，分解到各生產班組。

（二）建立“后拉式”的生產計劃組織體系

（1）生產計劃的制定

在制造車間建立“后拉式”的生產組織和計劃體系，就是以產品總裝調試的需求為龍頭，拉動下游工序和底層零部件按照節點計劃順序產出，下游部門、后續工序根據前道工序的需求節點準時供應，實現零部件有順序、按照計劃節點均衡產出。拉式生產中，從系統總成到各零部件，產品各組成部分的從屬關系和配套數量體現得更加明晰，物料需求節點的層次更加分明。

計劃編制時要嚴格區分各零部件的自制、外購、外協的屬性，分層次、分類別的制定出各零部件的投入產出節點。生產車間的計劃必須包含典型零部件標準生產周期，科學合理的估算出各關鍵零部件的實際生產周期和成品的裝配節點，提高計劃的準確性與可執行性。

（2）生產計劃的下達和管控

車間要實現對計劃的有效管控，必須實現生產準備計劃與自制零部件計劃的分冊管理。生產準備計劃主要關注車間外部物料的相關信息，特別關注外購件和外協件的采購數量、周期，毛坯到貨節點。對承制的長線產品要繪制網絡計劃圖，標明該產品的關鍵生產工序，制定各工序的投入產出節點和產品批次循環的信息。增強對關鍵部件或大部件整體計劃的把控與風險點識別。

車間以“作業計劃派工單”的形式把生產計劃下發到各作業單元和生產班組，派工單要體現作業計劃的四大要素：零部件的數量、投入生產的時間節點、零部件完工交驗的時間節點、零部件的批次信息。通過派工單組織生產，實現節拍管控，解決操作者生產效率監督問題;增加產品投產節點計劃，促進計劃執行有效性，實現準時化交付;解決生產順序問題，實現產品齊套性組織;實現信息反饋，監控生產進度實施，合理調控生產工序的關鍵節點，確保產品按照生產計劃準時交付。

四、建立高效規范的物流體系

（一）生產設備的布局調整和優化

車間根據油缸產品的特點，規劃設計了“兩線一單元”，即缸筒生產線、活塞桿生產線、活塞缸蓋等盤類零件生產單元的整體布局。依照生產加工的工藝流程，優化缸筒生產線的布局，除去熱處理工序，缸筒加工的流程：粗車→鉆孔→焊接接頭座→鏜內孔→珩磨內孔→精車，調整和配置加工設備。活塞桿生產按照工藝流程進行布局調整，詳見圖5所示。相應的生產設備按照“兩線一單元”的工藝流程進行優化配置。

（二）物流規則的制定

物流規則本著合理利用生產現場空間、安全生產為原則，使物流快捷通暢、路徑最短。根據車間油缸產品多品種、小批量、柔性化的現狀，物流規則和物流路線依照生產布局的不同分別設置。缸筒、活塞桿生產線采用“一件流”的物流方式，零件在傳送帶或滑輪貨道上，按照節拍時間在各作業工位上順序流轉移動，實現產品不落到、不存放。單元式生產的物流規則是：零部件在專用的貨框中存儲，毛坯和成品分類存放，生產現場的貨框定位放置、物料定時流轉。

五、推行精益化管理的實際效果

（一）定量成果

在車間導入績效指標管理模式、建立精益生產管理體系，三年來各項經濟指標都有明顯的改善，成果巨大。車間的項目節點完成率從三年前的72%上升至96.3%;車間的重點設備停機時間從317小時/月，下降到154小時/月;車間在制品庫存天數從216天，下降到目前的125天。從車間生產成本的降低和生產效率的提升兩方面計算，三年來節創價值達780余萬元。

（二）定性成果

通過生產計劃組織的變革、設備布局的優化調整、高效物流系統的建設、關鍵設備“TPM”的開展，初步建成了準時化、均衡化的精益生產體系。更新了生產車間的管理模式，建立了績效指標管理體系，導入科學的精益工具，把車間管理的七大任務量化為數據和指標，分解到各生產班組，實現了企業戰略目標的分解和經營壓力的傳遞。

營造了積極健康的精益文化，通過全員參與的精益提案和改善項目，在生產車間營造了“全員參與、持續改善”精益文化，鼓勵員工發現問題和解決問題，尊重員工的建議和意見，充分調動了員工參與車間管理的主動性和積極性。