淺析采購管理中的標準化策略

楊宏正

摘 要：隨著社會的發展，企業內分工逐漸明細化，以充分發揮組織的專業能力。同時在企業采購業務發展中，為有效防控內部風險，需求和采購逐漸分離。采購逐漸成為一個獨立的組織，以進行獨立的市場分析，成分分析，供應分析等。在采購分離之后，面臨的一大挑戰就是采購的產品難以形成規模優勢，成本效應不明顯。因此標準化對于采購的專業發展至關重要。

關鍵詞：采購管理;品類管理;標準化;

在競爭逐漸白熱化的當今社會，各大企業競爭不單單是技術。企業所處的供應鏈環境也尤為重要，再前沿的技術也要落實到產品上，這樣才能反映到企業的利潤上。供應鏈關注的是如何在最短的時間內，利用最優的成本將最前沿的技術變成產品，進而確保企業利潤持續增長。

在供應鏈的各大模塊中，其中采購逐漸成為關注度最大的一環。業內往往有聲音，凡是產品有質量問題，是采購的問題;客戶無法按時收款，是采購的問題;銷售的產品供應不足，是采購的問題等等。其實以上問題，采購到底扮演這什么角色呢？對于一個制造型企業來說，尤其和生產相關的物料，保障供應是第一位的，所以采購要盡一切力量確保穩定供應。對于產品出現品質問題抑或是客戶關于付款的投訴，采購也要去了解和推動問題的解決。因此采購管理工作尤為重要。

就實踐而言，其實這些問題都是可預測的。標準化是在采購管理中非常關鍵的一步，可以說標準化程度體現一個組織的成熟度和專業度，同時能夠為組織提高效率，降低管理成本。

大多數企業或者組織忽視標準化工作，只是忙于解決當前的問題，而沒有充分的進行計劃，恰恰計劃能力是采購的核心。雖然在短期看來計劃就從來都是不準確的[1]，但是在長期看來，計劃的準確度是可以逐漸提高的，業內也有非常多的關于計劃方面的資料。

標準化主要體現在兩個層次上，一方面是需求相關，主要包括所需產品規格標準化，比如員工辦公電腦的需求，是可以按照職級來進行統一規定的;又比如員工所需的必備辦公用品，都是可以做到標準化分配;另外一個層面是采購流程的標準化，比如根據不同的需求設定不同的操作流程，同時也設定不同級別的員工的權力、責任和義務有哪些。

標準化的第一步是充分研究業務特點。比如我們一般會區分材料采購，設備采購，IT行政采購等。不同的業務類型，其業務的特點和側重點是不同的，比如材料相較于IT行政類采購而言，其規格標準化程度要高，業務在一定時期內較為穩定，同生產息息相關，對于交期必須非常重視，因此也要關注上游供應情況;對于設備采購，有一部分是需要進口的，所以在交期、跨國貿易、國內運輸、保險等方面要格外關注。我們進行業務標準化的第一步就是要充分研究業務的特點，然后制定品類策略[2]，分品類來進行管理，而不是強拉硬套，僵化的使用一套模式。

標準化的第二步是將品類策略固化為制度。品類管理的能力往往體現一個組織管理能力，怎么進行品類的劃分往往導致不同的策略。因為企業中業務是不間斷的，人員的流動也是難以避免的，所以要想堅定不移的執行品類既定的策略，就需要將品類策略固化為制度。這樣來保證業務的連續性。這點要同時兼顧需求標準化和采購業務流程標準化。

標準化的第三步是將制度植入信息化系統。相較于系統而言，人的出錯概率要大的多。現代管理的一大方向就是利用系統來進行管理，也就是所謂的技術管理手段。現在的IT發展速度遠超過我們的想象，只要我們能夠將業務底層邏輯描述出來，技術上就可以實現。比如ERP系統，大型企業基本使用的都是SAP的相關模塊，但是真的都很熟練的應用系統來提高效率了嗎？實際上并沒有，很多還存在“雙面性”也就是線下手工操作完成后，再記錄到系統中，這樣的系統其實就是一個記錄功能，而沒有充分發揮系統應有的功能。

標準化的第四步是建立培訓反饋機制。目前大多數企業存在培訓滯后性，真正有效的培訓能夠為業務賦能。培訓的一個很大作用是讓員工都在同一種邏輯語言下工作。沒有一套制度、流程或者系統是一成不變的，任何事物都是在不斷優化。往往因為日常工作的紛繁復雜，忽視了對現有制度流程的再優化，同時要摒棄“流程的事是高層制定”類似的思想，人人都有為流程建議的權利，只是有專業的部門來把人們的訴求變成現實。因此想要有一個長期的標準化，必須建立培訓反饋機制，定期來檢討。

綜上，現代企業中的采購工作越來越重要，這個時候，采購并不是一個簡單的購買行為，而是更加專業的綜合服務，采購也是企業利潤的來源之一。在采購管理中，極為重要的思路就是標準化，通過標準化的操作和分析，來提高采購管理的效率，最終形成一個良性發展局面。

參考文獻：

[1] 劉寶紅. 采購與供應鏈管理，一個實踐者的角度（第2版）[M]，北京：機械工業出版社，2015.

[2] 英國皇家采購與供應學會（CIPS）. 采購與供應中的類別管理[M]. 北京中交協物流人力資源培訓中心，譯. 北京：機械工業出版社，2014