勝任力匹配視角下的HR管理者職業高原成因分析

摘 要： 追溯2017年354位世界500強企業CEO職業履歷，統計發現：人力資源管理并非CEO職業履歷中的優勢從業經驗，凸顯出HR管理者的職業高原困境。基于此，從勝任特征匹配視角出發，采用定性元分析方法，在構建CEO通用勝任力模型的基礎上，系統剖析了HR管理者職業高原困境三維度成因，即壁壘性因素、認知性因素及平臺性因素，并提出了針對性的對策建議。

關鍵詞： 人力資源管理者; 職業高原; 勝任力模型; 定性元分析

中圖分類號： D61; B27 文獻標識碼： A DOI： 10.3963/j.issn.1671-6477.2019.05.013

一、 引 言

自1954年彼得·德魯克在《管理實踐》中正式界定“人力資源”（Human Resource，HR）的概念及涵義至今，人力資源的重要性逐步得以確認并成為現代企業競爭發展的關鍵戰略性資源，人力資源管理也實現從單一化、事務型、響應式向復合化、戰略型和引導式的模式轉換，對組織目標達成發揮了更大的支撐和促進作用。在這一轉換過程中，人力資源管理管理者在完成薪酬管理、績效考核等模塊化工作的同時，一個重要職能就是幫助員工設計與其個人特質和組織戰略需求相匹配的職業發展通道，利用各種專業手段激勵、支持組織內員工的潛能開發和個人成長，助力員工實現職業發展目標，并保證人才隊伍的穩定性和企業發展的可持續性。

就理論而言，作為職業生涯規劃設計的專業人士，人力資源管理者掌握著相關的專業理論和技能，其自身理應具有良好的職業生涯規劃和職業發展;另一方面，隨著人力資源管理戰略性角色的轉變，這一職業群體在企業中的地位以及自身的素質能力要求都會有顯著提高[1]，在此背景下，人力資源管理者理應具備晉升企業核心管理層的優勢和機會。然而，現實觀察卻并非如此，以首席執行官（Chief Executive Officer，CEO）作為企業員工職業通道頂端代表為例，追溯國內外典型樣本企業CEO的職業履歷發現，絕大多數CEO職業履歷中包含了金融財會、市場營銷以及技術研發等從業經驗，僅有極少數CEO具有HR從業經歷。換言之，鮮少有HR管理者能夠晉升成為企業CEO，職業高原現象十分明顯。導致HR管理者這一職業高原普遍存在的原因是什么？該現象是否在多個職業領域普遍存在？如何破除這種職業困境等系列問題目前在學術上的探討不多，也形成了本研究的基本動機。結合典型樣本企業，本研究力圖通過構建CEO通用勝任力模型并以此為參照標準，結合相關理論分析HR管理者職業高原形成的關鍵因素，并結合成因提出相應的策略建議。

二、 典型樣本企業人力資源管理者職業高原的統計描述

《財富》世界500強排行榜是衡量全球大型公司最著名、權威的榜單之一，入榜企業代表了當今世界范圍內各行業中企業發展的最高水平，因而成為這些企業的CEO是個體職業生涯發展高度的代表性體現之一。同時500強企業的治理要求確保了CEO職業背景的透明性，有利于展開定性追溯和分析。本文以2017年財富世界500強入榜企業的CEO為對象，剔除職業履歷信息缺失和創業者直接擔任CEO的樣本，統計得到354位企業CEO的職業履歷信息并在此基礎上展開逆向分析，力求揭示人力資源管理者晉升成為企業CEO的現實瓶頸狀態。

（一） 職業履歷結構統計特征

價值鏈理論認為，企業的價值創造是通過一系列基本與輔助的活動構成，基本活動即一般意義上的“生產經營環節”，主要包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、售后服務等，這些活動都與實物產品的生產、流轉直接相關;而輔助活動包括企業基本設施、技術開發、人力資源管理和采購等，其中企業基礎設施不僅指企業的地點和辦公場所，也包括企業的總體管理、計劃、財務、法律支援、質量管理等活動。以價值鏈活動為參照依據，對354位企業CEO的職業履歷進行統計（如圖1）。

數據表明：（1）金融財會、技術開發、市場營銷及銷售是CEO職業履歷中最主要的三種從業經驗，占比分別高達43.22%、39.14%、34.46%。（2）現職CEO中，具備HR從業經驗者十分少見，僅10位，占比2.82%，僅略高于法務管理。從數據結論逆向分析，人力資源管理者向上晉升的難度巨大。

（二） 職業發展路徑統計特征

為了進一步分析HR從業經驗在企業CEO職業履歷中的具體情況，對10位具有HR從業經驗的CEO職業路徑進行粗略追溯，如表1所示：

數據統計結果進一步表明，人力資源管理并非是這些高級管理者的職業起點，他們大多已經具備在其他專業性較強領域的工作經驗，這是否意味著人力資源管理工作具備很強的可替代性？同時，從個體角度而言，充分反映專業從事人力資源管理工作的職業個體在晉升成長道路上存在明顯的職業瓶頸。

（三） 行業分布差異統計特征

考慮到不同行業可能會對企業CEO能力需求具有差異性，對已有對象從不同行業背景進行了分布特性的細分統計，如表2所示。

結果顯示：（1）CEO選擇具有明顯的行業關聯性偏好，即“行業”與“專業”匹配成為優勢經驗。以金融服務業、機械制造業、信息業和銷售服務業四大行業企業CEO從業經驗為例，在金融服務業中，具有金融財會從業經驗的CEO占比高達84.51%;機械制造業和信息業中，技術開發從業經驗（占比）則成為絕大多數CEO職業履歷中的重點特征;銷售服務行業的企業CEO中具有市場營銷和銷售這一專業從業經驗超過了65%;（2）人力資源管理從業經驗在各個行業中都并非是必要經驗。除了公共事業行業，其他行業中CEO的HR從業占比均不超過5%。

三、 CEO通用勝任力模型的構建與特征分析

從晉升和垂直流動的角度看，相對于其他職業，人力資源管理從業者存在明顯的職業高原。分析CEO這一組織內垂直晉升典型目標崗位的通用勝任力（忽略其組織特性的差異）有助于更清晰地揭示人力資源管理者職業高原形成的內因。在既有文獻基礎上，本文采用定性元分析（Qualitative Meta-analysis，QMA）方法構建CEO通用勝任力模型。

（一） CEO通用勝任力模型構建

以“首席執行官”“高層管理者”“企業經營者”“企業領導者”“勝任特征”“勝任力模型”等為研究主題或關鍵詞對既有中英文文獻進行檢索分析，結果顯示與本研究對象一致的相關論文較少，挑選關聯性較大且發表刊物具有一定美譽度的14篇論文（英文8篇，中文6篇）進行結論摘錄[2-15]，獲取109個勝任特征因素。參照勝任特征辭典對109個勝任特征進行編碼和歸納，剔除無法識別的勝任特征以及受行業、區域、企業性質、企業規模等因素影響的個性化勝任特質，得到32項通用勝任特征結果。計算勝任特征平均出現的頻次，提取其中出現頻次不低于3%平均值的18項勝任特征因素，借鑒Spencer冰山模型構建企業CEO的通用勝任力模型。模型自上而下分別包括“知識—行為技能—核心能力—個性特質—態度/價值觀—動機”等六個維度，如圖2所示。

（二） CEO通用勝任力特征分析

1.知識族。CEO的知識族勝任特征主要是指通過系統教育和培訓獲得的，強調與企業主營業務（如工商管理、金融財會、工程技術、生產制造等）相關的專業知識和技術。與其他維度相比較，這些勝任特征往往不是將優秀管理者和一般管理者區別開來的關鍵特質，但卻是保證管理者勝任企業運營與決策的重要基準能力。

2.行為技能族。行為技能族包括溝通能力、社交能力、學習能力以及認知基質，也是管理者勝任企業CEO一職的基準性勝任力。具體而言，溝通能力是指管理者能夠有效、適時地向他人傳遞和反饋信息，增強與他人信息交流的能力。社交能力主要是管理者掌握并運用人際交往技能，獲得良好社會關系的能力。學習能力主要表現在管理者能夠根據環境所需，及時補充最新知識和技能。認知基質則是指管理者善于感知和捕捉信息，并且能夠在準確分析和判斷信息的基礎上作出正確決策。

3.核心能力族。除了掌握基本的專業知識和行為技能，CEO還要具備較強的領導能力、戰略能力、組織能力以及變革能力。領導能力是指管理者具備的指揮、引導、激勵他人，促使組織達成目標的能力。戰略能力是要求管理者不僅能夠制定與企業發展目標相適應的戰略規劃，還要能夠有效評估和實施戰略。組織能力主要是管理者能夠有效組織和協調企業內外資源，而變革能力則是指管理者影響、改變員工的思想和行為，從而使組織發生根本性的良性變化的能力。

4.個性特質族。自信和敏感性是個性特質維下的兩個主要因素。作為企業眾多事務的最高指揮官，CEO應該對自己具有良好的認知，并基于這一認知在行為過程中相信自己的判斷，果斷作出決策。此外，CEO還需要能夠迅速、準確地感知外界環境的變化并及時做出戰略調整。

5.態度/價值取向族。主動性、全局意識、組織承諾和市場導向是構成CEO通用勝任力模型中“態度/價值取向族”的主要內容。主動性代表其善于發現問題、捕捉機會并提出企業發展的新方向和新思路。全局意識指管理者以全面、系統的思維看待問題和統籌協調。組織承諾要求管理者對組織本身具有較強的認同感、歸屬感和責任意識。市場導向則是指管理者深刻認識到市場對企業生存發展的重要性，把握市場規律，預測市場變化。

6.動機取向族。動機取向是影響管理者能否勝任企業CEO的最深層次的因素。成就動機、權力取向和影響導向是CEO的三個主要動機取向維特征。其中，影響導向指的是CEO具有影響他人、改變環境的內在驅動力。成就動機則主要體現在CEO往往不輕易滿足于現狀，持續實現自我超越和發展。而權力取向使得CEO具有很強的事業心并樂于謀求權力，以期通過權力支配和領導他人。

四、 勝任力匹配視角下的HR職業高原成因

（一） 企業HR從業者職業晉升競爭力調查問卷

針對已構建的CEO通用勝任力模型，HR從業者究竟存在什么樣的差距呢？為回答這一問題，研究者以此模型為基礎設計“企業HR從業者職業晉升競爭力調查問卷”，力圖從勝任匹配視角系統分析其偏差，進而揭示其職業高原困境內因。問卷發放對象同時包括企業高層管理者（包括人力資源高管）及企業HR從業者。同卷內容上圍繞知識、行為技能、核心能力、個性特質、態度/價值觀、動機等六個勝任力族下的具體勝任特征，共設計18個調查項，題目內容例如“您認為企業HR管理者是否具有與企業主營業務（如工商管理、金融財會、工程技術、生產制造等）相關的專業知識和技術”。此外，相對于服務業企業，制造業企業往往具備更為完善的企業價值鏈活動和體系，因此本文主要以鄂、湘、贛三省的規模以上制造業企業作為樣本企業開展調研。調研問卷通過電子郵件形式發放，共發放問卷300份，回收227份，其中有效問卷192份。根據有效問卷統計結果，本次調查對象中HR從業者88人，占比45.8%;分管HR部門的高層管理者63人，占比32.8%;其他高層管理者41人，占比21.3%。

具體來看，根據HR管理者自身的評價，超過60%的從業者認為自身缺乏企業經營管理所必備的商業知識和財務、工程、技術等相關專業知識，同時，僅有20.63%的高層管理者認為所轄部門的HR管理者具備這些專業知識和技能，而絕大部分并不分管人力資源管理部門的高層管理者普遍認為HR管理者缺乏該勝任力。其次，就勝任企業CEO所須的核心能力而言，企業HR管理者和企業高層管理者的評價結果差異顯著。45.45%的HR從業者認為自身具備向高層管理者晉升的領導、組織、戰略、變革等能力，然而，無論是人力資源管理部門的分管高管還是其他高管，普遍認為HR管理者缺乏勝任企業CEO的核心能力。此外，HR從業者在“態度/價值觀”一維中與CEO的勝任力匹配度也相對偏低，根據表3統計數據，造成這一結果的原因主要在于絕大多數調查對象認為企業HR從業者的工作并不具備相應的主動性和市場導向意識。

（二） HR從業者BTP職業高原成因及對策模型構建

根據以上問卷調查結果，HR管理者與CEO的勝任力偏差主要體現在“知識”“核心能力”“態度/價值觀”等三個方面，在此基礎上，考慮到各個偏差勝任特征的性質差異，本文將進一步歸納和分析HR管理者職業高原困境的三維成因，即壁壘性因素（Barrier Factors）、認知性因素（Cognitive Factors）及平臺性因素（Platform Factors）。

1.壁壘性因素。HR管理者無法在短時間內突破，需要經過系統、長期的教育和培訓獲得的基礎性專業能力，而這些能力與企業經營密切相關。

根據既有研究，商業知識、財務能力、技術能力等專業知識和技能是勝任企業CEO的重要基準勝任力，然而從職業發展路徑來看，HR管理者的職業發展模式往往是一種線性的發展，從專員到主管再到總監，這一過程中，大多數HR管理者專業能力的培養大多局限在人力資源管理專業細分領域內。此外，從專業性角度來看，對于HR管理者而言，CEO所需要具備的知識和技能專業壁壘較高，難度較大，需要投入大量的時間、精力進行學習和突破。然而，具有其他專業背景（如工商管理、金融財會、工程技術、生產制造等）的從業者則相對容易突破人力資源管理領域的專業壁壘，致使HR管理者工作的可替代性高，難以體現HR管理工作的核心價值，這也是HR管理者難以形成從業經驗優勢的重要原因。

對于壁壘性因素，應該積極轉換HR管理者的培育模式，既要做“專”做“精”人力資源專業工作，用自身專業優勢影響企業其他業務活動，又要積極主動接受專業培訓盡快熟悉和掌握相關業務專業知識和技能，形成自身“一專多能”的競爭優勢。

2.認知性因素。受自身或組織定位偏差的影響，人力資源管理工作往往以流程為導向，與企業發展需求（戰略、業務）相脫節，HR從業者的核心能力無法體現。

實踐表明，許多企業甚至HR管理者自身都對人力資源管理工作的認知具有較大誤區，一方面，從HR管理者自身來看，人力資源部門是一個專業部門，管理者只需要按照既定流程履行“選用育留”四大職能，或“人力規劃、崗位分析、招聘培訓、績效/薪酬管理”等諸多模塊的專業工作即可;另一方面，從企業或其他業務部門來看，人力資源部門就是企業成本中心之一，HR管理者的定位往往局限在日常事務辦理員，工作內容與企業核心價值創造關聯度低，所謂的“專業工作”并沒有為企業貢獻戰略價值[16]。長此以往，在這種雙重偏差定位的影響下，大多數HR管理者被隔絕在企業戰略圓桌和核心團隊之外，HR管理者的核心能力難以體現進而也無法得到組織認可。

那么，是否HR管理者會注定因為這種定位偏差與企業CEO失之交臂呢？答案顯然是否定的。隨著現代企業制度和人力資源管理實踐的不斷深入，人力資源管理對于企業戰略和業務的重要意義逐漸凸顯，在這種情況下，人們開始思考人力資源管理的新邏輯。其中，一個重要的方向就是推動人力資源管理工作的“去流程化”，鼓勵HR管理者向業務合作者轉型，利用自身專業優勢和核心能力為業務部門的發展提供戰略支撐，由此，HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業務伙伴）這一角色應運而生。HRBP不僅是一個簡單的稱謂變化，更是對HR管理者職能轉型升級過程中戰略價值和核心能力的要求和認可，人力資源管理工作不僅具有日常操作性和行政性，更需要具有前瞻性和戰略性。實現向企業戰略業務伙伴角色的轉變，既要求企業正確規劃人力資源部門的職能，為HR管理者與業務部門的合作創造良好的制度環境，更需要HR管理者自身意識到這種轉型的迫切性和重要性，打破原有僵化的思維模式和工作模式。

3.平臺性因素。HR管理者受職能特性和企業分工的影響而形成的與企業CEO的勝任力要求偏差，這些偏差往往與HR管理者個人的能力和觀念無關。

通常而言，從傳統的企業分工來看，HR管理者的工作主要面向企業內部，各項活動的開展立足于企業內部需求。同時，無論是進行企業招聘、員工培訓，還是周期性的績效管理、薪酬管理等，HR管理者的工作都是以“人”為對象。而CEO的工作則要求面向企業外部，以“市場”為主要對象，密切關注企業所處環境的變化，準確把握市場需求走向。此外，CEO所從事的工作主要是一種主動發起式的工作，勝任企業CEO要求管理者能夠積極尋求新的發展思路和方向。而HR管理者通常根據實際要求，當企業其他業務部門產生諸如招聘、培訓等需求，或上級發出相關指令時，遵循既有流程制定計劃并組織實施。由此可以看出，人力資源管理主要是一種響應式的、被動接受任務式的職業。因此，在這種固有的職能特性和分工模式影響下，HR管理者與企業CEO在價值取向方面表現出一定的差異。

然而，在新的商業邏輯下，越來越多的管理者開始提出企業管理應該由“分工時代”進入“合工時代”。所謂合工思維并非要求企業各個部門全部參與到同一事務的處理中來，而是強調各個部門在各自履行其專業化職能的同時還應該成為企業商業模式設計和企業戰略規劃的切入口。因此，在這種合工模式下，HR管理者要敢于嘗試突破原有的被動的、僅僅以人為導向、以企業內部需求為出發點的工作模式，主動站在企業發展戰略的高度，積極尋求適應本企業發展模式的人力資源管理新思路。

五、 結 論

本文從勝任特征匹配視角出發，通過構建企業CEO通用勝任力模型，系統剖析了HR管理者難以晉升為企業CEO，即其縱向職業發展高原的成因。研究表明，造成HR管理者的職業高原困境的原因既有受制于專業知識和技能的壁壘性因素，也有由于長期定位偏差導致的認知性因素，以及受企業分工影響而形成的平臺性因素，針對不同性質的職業高原成因，本文提出以下三個方面的對策建議：一是改變傳統企業HR管理者單一的專業培養結構，引導HR管理者向一專多能型人才發展;二是明確HR管理者的戰略伙伴和業務合作者的角色，推動HR管理者向HRBP的成功轉型;三是鼓勵HR管理者改變固有的職能分工模式導致的“分割式”工作思維，主動為企業發展構建適合的人力資源管理新模式。

[參考文獻]

[1] "Ansley C，Huang J，Foster C.Identity ambiguity and the promises and practices of hybrid e-HRM project teams[M].Oxford： Butterworth-Heinemann，2013.

[2] Spencer L M，Spencer S M.Competence at Work： Models for Superior Performance [M].New York： John Wiley amp;SonsInc，1993：222-226.

[3] Mcclelland D C.Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews[J].Psychological Science，1998，9（5）：331-339.

[4] BuenoC.Identifying Global Leadership Competencies[J].Journal of American Academy of Business，2004，6（4）：79-102.

[5] Jay A C.Douglas A.R.Rethinking Leadership Competencies Leader to Leader[J].Data： Spring，2004（32）： 41-47.

[6] Muratbekova-Touron M.Why a Multinational Company Introduces a Competency-Based Leadership Model： a Two-Theory Approach[J].The International Journal of Human Resource Management，2009，20（3）：606-632.

[7] Makhbul Z M，Hasun F M.Entrepreneurial Success： An Exploratory Study among Entrepreneurs[J].International Journal of Business amp; Management，2011，6（1）：116-125.

[8] Ryan G，Spencer L M，Bernhard U.Development and validation of a customized competency-based questionnaire [J].Cross Cultural Management An International Journal，2012，19（19）：90-103.

[9] Krummaker S，Vogel B.An In-Depth View of the Facets，Antecedents，and Effects of Leaders’ Change Competency： Lessons From a Case Study [J].Journal of Applied Behavioral Science，2013，49（3）：279-307.

[10]王重鳴，陳民科.管理勝任力特征分析：結構方程模型檢驗[J].心理科學，2002，25（5）：513-516.

[11]苗青，王重鳴.基于企業競爭力的企業家勝任力模型[J].中國地質大學學報：社會科學版，2003，3（3）：18-20.

[12]仲理峰，時勘.家族企業高層管理者勝任特征模型[J].心理學報，2004，36（1）：110-115.

[13]趙曙明，杜娟.企業經營者勝任力及測評理論研究[J].外國經濟與管理，2007，29（1）：33-40.

[14]李爽，陳國鵬，李超平，等.高級職業經理人勝任特質評定探索[J].心理科學，2006，29（1）：146-147.

[15]時勘.企業高層管理者勝任特征模型的評價研究[J].管理評論，2009（1）：306-311.

[16]穆勝.人力資源管理新邏輯[M].北京：新華出版社，2015：10.

（責任編輯 王婷婷）

Abstract：Tracing back to the professional history of 354 CEOs of Fortune 500 companies in 2017，statistics show that human resource management is not the dominant experience in CEO’s professional history，highlighting the professional plateau dilemma of HR managers.Based on this，from the perspective of competency matching，the CEO’s general competency model was constructed via qualitative meta-analysis method，and the causes of HR managers’ professional plateau dilemma was analyzed from three aspects，namely barrier factors，cognitive factors and platform factors，and targeted countermeasures were put forward.

Key words：human resource manager; professional plateau; competency model; qualitative meta-analysis