方太的家族價值創(chuàng)造

程良越

家族企業(yè)的傳承，離不開家族參與。但只有當(dāng)家族參與建立在家族控制愿景和家族價值創(chuàng)造基礎(chǔ)之上時，家族企業(yè)才能真正實現(xiàn)傳承。

那么，該如何對家族企業(yè)的目標(biāo)愿景和傳承規(guī)劃施加影響，以及如何為家族企業(yè)建立其特有的資源、能力、成本以及其他區(qū)別于非家族企業(yè)的行為和表現(xiàn)等，來突顯企業(yè)的家族性價值貢獻(xiàn)，從而實現(xiàn)家族企業(yè)百年傳承？方太家族的價值創(chuàng)造，為我們提供了一個的范例。

方太家族一代創(chuàng)始人茅理翔的創(chuàng)業(yè)，曾遭遇過三次危機(jī)。1986年國家宏觀調(diào)控，由茅理翔執(zhí)掌的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)的電視機(jī)零配件沒有了銷路，太太張招娣從國有企業(yè)下海幫助丈夫渡過了危機(jī)。1992年，茅理翔成立飛翔集團(tuán)，但旋即又遭遇了嚴(yán)重的第二次危機(jī)，在醫(yī)院、銀行上班的女兒、女婿下海，幫助父親渡過了危機(jī)。1996年，身為“點火槍大王”的茅理翔再一次遇到企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的瓶頸，茅理翔動員從上海交大研究生畢業(yè)的兒子茅忠群回家共同創(chuàng)業(yè)，成就了今天的方太。

茅理翔向我們展現(xiàn)了今天中國數(shù)以萬計的家族企業(yè)中，一個難得的標(biāo)桿。他通過自己的身體力行和言傳身教，感染了家族的所有成員，在他創(chuàng)業(yè)的危機(jī)時刻，能義無返顧地投身到他所開創(chuàng)的事業(yè)中，全力以赴地支持自己的事業(yè)。在自己的同胞，想仰仗自己的成功進(jìn)入企業(yè)，理所當(dāng)然地享受“家”業(yè)的溫暖的時候，這位中國的“孝子”，面對母親的說情，居然大聲地說“不”。不僅如此，在方太家族的企業(yè)傳承過程中，他始終堅持“接班人控股”的原則，更是打破了中國諸予平分的產(chǎn)權(quán)制度傳統(tǒng)。這種注重“事業(yè)”而又不失“親情”的作為，突顯了茅理翔的睿智和果敢。

對于家族企業(yè)創(chuàng)始人來說，成功地將個人夢想，轉(zhuǎn)化為家族成員對事業(yè)共同的追求，是企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵。也許你很清楚自己的事業(yè)愿景，并深受鼓舞，但是這并不必然意味著你家族的每一位成員也分享了這個愿景，或者受到激勵，而愿意將自己的能量投入到愿景的實現(xiàn)中。方太的這一家族與企業(yè)共同愿景的涵化過程，為他們企業(yè)傳承的成功，奠定了最堅實的基礎(chǔ)。

在印度的種姓制度中，高級種姓都有第二次出生。第二次出生意味著一個人達(dá)到了“信仰年齡”，成為吠陀信仰的一個成員。從第二次出生開始，他可以開始學(xué)習(xí)梵文和吠陀經(jīng)，并履行吠陀行為準(zhǔn)則。

茅理翔創(chuàng)業(yè)的三次危機(jī)告訴我們，成功的創(chuàng)業(yè)過程盡管篳路襤褸，但是從家族企業(yè)傳承的系統(tǒng)周期來看，這只是方太企業(yè)的“一次出生”。因為，促成一代創(chuàng)業(yè)成功的要素，可能不是整個家族企業(yè)世代昌盛的關(guān)鍵。更何況那些基于創(chuàng)造力、熱情以及想創(chuàng)造的深切渴望等創(chuàng)業(yè)者所必備的條件，在家族企業(yè)代際更替的過程中，都會受到一而再、再而三的檢驗。

從這個意義上講，茅理翔父子共同創(chuàng)立方太公司，是方太家族企業(yè)的“二次出生”。

1993年，已是“世界點火槍大王”的茅理翔，發(fā)現(xiàn)在自己的周圍突然冒出了幾十家點火槍廠。陷入市場激烈競爭困局的茅理翔準(zhǔn)備著手第二次創(chuàng)業(yè)，這時他想起了自己的兒子——正在上海交大讀書的茅忠群。1996年，電力電子技術(shù)專業(yè)碩士研究生畢業(yè)的茅忠群接受父親的邀請，回到寧波慈溪與父親開始了“二次創(chuàng)業(yè)”——創(chuàng)立方太公司，進(jìn)軍廚房電器行業(yè)。

為了避免再次陷入價格戰(zhàn)等無序競爭的被動局面。強(qiáng)硬的茅忠群在操盤方太的整個過程中，堅守“專業(yè)化、高端化、精品化”的定位不動搖，不停地在涉及戰(zhàn)略和管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行探索實踐——從全面質(zhì)量管理系統(tǒng)到產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)，從分銷管理系統(tǒng)到客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，乃至全員績效管理系統(tǒng)等等。

茅理翔曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的三次危機(jī)告訴我們，成功的創(chuàng)業(yè)過程盡管篳路襤褸，但是從家族企業(yè)傳承的系統(tǒng)周期來看，這只是方太企業(yè)的‘一次出生’。因為，促成一代創(chuàng)業(yè)成功的要素，可能不是整個家族企業(yè)世代昌盛的關(guān)鍵。

1996年1月18日，方太第一臺大圓弧流線型深型吸油煙機(jī)上市便大獲全勝。但是，這并不能改變方太作為廚房電器行業(yè)“小老弟”的現(xiàn)實。1999年，浙東地區(qū)30多家油煙機(jī)廠聯(lián)合起來發(fā)起了價格戰(zhàn)。市場上的抽油煙機(jī)平均價格降到200元左右，方太連續(xù)5個月產(chǎn)品銷售沒有增長。茅忠群頂著來自包括銷售一線等各方的壓力，用“價值戰(zhàn)”戰(zhàn)勝了“價格戰(zhàn)”。

2007年6月“世界品牌實驗室”頒布的“中國500最具價值品牌”榜單中，方太以38.62億的品牌價值位列同行業(yè)第一。2018年，在胡潤發(fā)布的最新百富榜上，方太家族以160億的身家榜上有名。方太廚具作為國內(nèi)高端廚電的領(lǐng)軍企業(yè)，其銷售收入突破了100億。

這是一個運用潛能、自我發(fā)展與創(chuàng)造價值，完成“個人價值事業(yè)化”的過程。然而，對于一個世代相傳的家族企業(yè)而言，這不僅將是一個周而復(fù)始、代代堅守的家族領(lǐng)導(dǎo)力課題，更是一個在家族企業(yè)代際更替的過程中，需要每一代家族成員身體力行的哲學(xué)邏輯。

企業(yè)家的特性不同，企業(yè)傳承成功的阻力和難易程度也各異。研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)家可分為君主型、將軍型、大使型和總督型四種類型。前兩種人不能完全放棄他們畢生的夢想去接受一種平靜的生活。他們完全被憂慮所驅(qū)使，在他們本可以享受自己的成功所帶來的喜悅時，卻很擔(dān)憂，繼續(xù)鞭策自己努力工作以逃避對衰老和死亡的憂慮。后兩種人則能通過獲取一種心理上的完美感，來應(yīng)對年齡增長帶來的各種挑戰(zhàn)。大使型將管理權(quán)力轉(zhuǎn)交給接班人后會繼續(xù)扮演一種角色，如企業(yè)的顧問或代表。總督型領(lǐng)導(dǎo)者會徹底斷絕與企業(yè)的關(guān)系，轉(zhuǎn)向新的挑戰(zhàn)，如開辦新企業(yè)、為公共部門服務(wù)或者籌辦家族基金等。

依我多年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，中國第一代的家族企業(yè)主們絕大多數(shù)都屬于前兩者。他們被自己挖掘的“權(quán)力陷阱”所困，對自己生理、心理和經(jīng)營能力過于樂觀和自信，以致家族成員因?qū)ζ涞淖鹬囟纬闪艘环N默契型心理和話語禁忌。這種狀況，很大程度地制約著他們二代的成長和企業(yè)傳承的成功。

如何讓創(chuàng)業(yè)父輩在不失其“光芒”的前題下，體面地“讓賢”，考驗著中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)一代的智慧。茅理翔的經(jīng)驗是，用繼續(xù)他的“第三次創(chuàng)業(yè)”——創(chuàng)辦方太家業(yè)長青接班人學(xué)院——的作法，很好地將自己從“將軍型”蛻變?yōu)椤按笫剐汀逼髽I(yè)家。這是一個非常了不起的作為。這不僅傾注了他對下一代的“大愛”之心，更是對企業(yè)家自我心理底線的成功挑戰(zhàn)。因為，發(fā)揮創(chuàng)業(yè)一代的余熱，用好創(chuàng)業(yè)一代的優(yōu)勢，讓他們永遠(yuǎn)不失成功企業(yè)家的感覺，對于中國這個有著濃厚“面子”文化背景的企業(yè)老一代來說，確非易事。

為自己的“權(quán)力陷阱”埋單。茅理翔成功地為方太家族創(chuàng)造了一份有特別意義的遺產(chǎn)的同時，也為中國家族企業(yè)的傳承和接班人培養(yǎng)，留下了一個可資借鑒的模板。

* 作者系樂博學(xué)坊創(chuàng)始人、首席專家