項目范圍管理在總承包工程項目管理中的應(yīng)用實踐

高清濤 王紅濤 朱興玉

摘 要：項目工程由于固有的特殊性，主要表現(xiàn)為工程開展規(guī)模較大，同時涉及的參與人員相對較多，項目工程的建設(shè)管理模式被提出更高的要求。為追求項目工程的管理統(tǒng)一，尋求適當?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)成為當前項目工程發(fā)展的必然選擇。工程項目管理模式的發(fā)展涉及范圍相對廣泛，從項目計劃書階段開始直至項目工程的竣工階段，包括的具體性內(nèi)容也相對龐雜。項目規(guī)范化管理模式在項目工程的發(fā)展當中具有重要影響力，關(guān)乎著整個項目工程的實際情況，因此需要格外加強重視。

關(guān)鍵詞：范圍管理；全過程造價控制；設(shè)計階段；招投標；竣工結(jié)算

1 基本概念

在工程總承包合同執(zhí)行中，總包單位與業(yè)主對工程承包合同范圍界定常存在爭議，同時業(yè)主增加大量委托總包單位實施的工作事項。在未進行項目范圍管理審批前，總包單位收到業(yè)主的這些需求后，往往無相應(yīng)的處理流程，無法明確責(zé)任部門，無統(tǒng)一管理的部門，容易造成各部門推委扯皮，延誤現(xiàn)場實施，委托工作未有結(jié)論。

為推進工程進展、明確總包單位各部門、各業(yè)務(wù)板塊以及職能部門的職責(zé)分工和流程，總包單位有必要發(fā)布《項目范圍管理規(guī)定》，由項目管理部門統(tǒng)一歸口管理，協(xié)調(diào)施工、采購、設(shè)計等各部門，及時處理總包合同范圍外的業(yè)主需求及委托等事項；項目范圍管理規(guī)定的實施促進了此類工作的順利開展，避免影響工程進度；同時使相關(guān)合同歸屬問題得到了有效的途徑進行論證，為商務(wù)部門及時向業(yè)主主張費用提供有力支持。

2 項目范圍管理發(fā)展中存在的主要問題極其發(fā)展策略

2.1 對項目開展的實際需求加以明確

工程項目管理中，項目范圍管理作為其中一項重要的內(nèi)容，在獲得顯著發(fā)展的同時也暴露出了一定的問題。由于一般工程項目開展需要經(jīng)過造價公司的合理評估之后才能進行各項的經(jīng)營管理活動的開展，然而由于造價咨詢公司的發(fā)展存在較大的差異性，缺乏系統(tǒng)的管理程序以及管理標準，對于一些工程項目中的實際工程量缺少全面的認識，因此導(dǎo)致工程量的成本計算缺少真實性，甚至與實際存在較大的出入，嚴重影響著工程項目的實際進展。項目范圍的不斷擴大，由于缺少對項目范圍的合理制定，因此在局部工作量減少的前提之下，項目工程的實際進展進度也會受到不同程度的影響。在范圍、時間以及成本的共同作用之下，項目范圍與完成所需時間以及成本消耗之間呈現(xiàn)出正比例的關(guān)系，對于三者之間的影響實則不容忽視。然而項目的實際進行當中，由于工程項目對于此三項因素的認識不清，因此導(dǎo)致在工程項目開始之前，往往不是特別注重項目范圍的制定。

針對于此種現(xiàn)象的有效解決對策，主要是從工程項目范圍方面的制定入手，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的方法，進行必要的工作陳述。以建設(shè)工程施工為例，由于施工范圍的界定較為模糊，對工程的描述也不夠到位，因此在進行工程項目的圖紙審批之后，工程成本預(yù)算自然缺少真實性，工程招標時需要在局部性的設(shè)計中明確承包范圍，并將其合理的應(yīng)用于實際的工程成本預(yù)算當中。對于工程項目中可能需要進行圖紙設(shè)計以及招標文件的各項具體內(nèi)容的實際性需要，保障其納入進實際的建設(shè)項目構(gòu)建管理體系當中。

2.2 對工程項目的具體實施范圍進行有效驗收

在相關(guān)建筑工程項目的實施準則中，對于設(shè)計成果方面的驗收問題缺少一定的內(nèi)容，通常沒有進行過多的闡述。工程項目中的設(shè)計方案涵蓋內(nèi)容較為廣泛，關(guān)于發(fā)包人的相關(guān)修改意見以及設(shè)計理念應(yīng)當予以采納，運用多種方法完善項目設(shè)計人與發(fā)包人之間的相互作用關(guān)系。為滿足業(yè)主以及單位領(lǐng)導(dǎo)的雙重需要，需要在合同中對項目管理范圍以及項目的具體何時標準進行有效的制定。施工項目為有效開展驗收工作，首先需要對相應(yīng)的驗收標準以及報驗手續(xù)各項相關(guān)內(nèi)容進行制定，參照項目范圍制定的實際標準執(zhí)行，運用合適的項目驗收方法，也可以在項目工程中進行有效的明確，將設(shè)計成果交由相關(guān)的技術(shù)人員，組織其進行相應(yīng)的評價，針于合同要求進行設(shè)計成果的核驗。

2.3 利用范圍管理有效進行工程變更

工程項目的實際建設(shè)過程當中，存在許多不可知的變量，建設(shè)項目的變更即為其中最為關(guān)鍵的一種。雖然工程項目施工經(jīng)過前期的策劃之后，項目進展規(guī)劃已經(jīng)逐漸趨于合理，但是由于受到外部客觀環(huán)境等不可抗力因素的實際影響，難以避免需要根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。工程變更對于業(yè)主而言，是一項較為困難的選擇，同時也是施工單位以及設(shè)計單位不想看到的實際問題。在工程變更的影響之下，業(yè)主方面會蒙受更大程度的損失，不僅需要投入更大的資金，同時整個工程的工期都會被延長。對于施工單位方面而言，工程項目變更的 風(fēng)險具有一定的隱匿性，工程項目想要在既定的工期內(nèi)順利完工，因此常常忙于施工而訂立口頭方面的變更內(nèi)容，而書面的變更通知會在事后進行補辦，如果出現(xiàn)書面變更通知補辦不及時的現(xiàn)象，則會使工程量缺少一個明確的數(shù)值，以至結(jié)算缺少依據(jù)，帶給工程項目的損失是難以衡量的。

既然變更難以避免，因此需要在工程項目的實際工作當中，建立健全變更系統(tǒng)程序內(nèi)容，構(gòu)建合理有序的項目管理體系，打造出標準化的管理程序。變更經(jīng)常是因為時間緊促的前提下而發(fā)生的不得已為之的行為，而造成工程難以在既定的工期內(nèi)完成的主要原因并不僅僅在于變更這項內(nèi)容。范圍管理審批規(guī)定，讓業(yè)主方提出變更需求后，在規(guī)定的時間內(nèi)，針對每一項工程變更內(nèi)容，牽頭部門得以有效組織各相關(guān)部門從設(shè)計、采購、施工、合同等方面提出實施意見，供領(lǐng)導(dǎo)決策并形成書面記錄，減少會議、推委的時間，使變更得以有效實施，并給合同結(jié)算提供有效文件支持。

3 結(jié)論

項目范圍管理為總承包合同管理提供了有力的支持，應(yīng)是一個長期的過程，建議推廣。

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