國內便利店行業轉型簡析

李蔚翔

【摘要】2018年，是中國便利店行業收到資本親睞的一年，累計投資規模巨大，在這新一輪的零售業洗牌中，國內便利店出現多元化發展，試圖走出中國道路。首先，本文將從現狀，發展趨勢概述中國便利店，并從轉型原因和轉型方向著重分析當今國內便利店的轉型;其次，對中日便利店的差異進行分析闡述;最后，給出中國便利店發展的結論與建議。

【關鍵詞】便利店 零售業 轉型

一、便利店行業現狀分析

（一）資產模式轉變

早在2017年，中國便利店的市場規模就達到了1900億元，平均增速更是達到了23%，但是，2018年資本風向開始發現轉變，重資產模式的便利店已不是資本者的首要目標，輕資產化以及高速度的擴張模式成為主流。

（二）成本上漲

便利店是極具依靠流量的行業，高人流是銷售額的根本保障，北上廣深作為資本嗅覺敏銳，人流密度高的一線城市，是便利店的主要戰場。與此同時，一線城市高額的運營成本是不能忽略的，據中國連鎖經營協會的調查，便利店平均單店銷售額增加8.8%，但是各項成本上升的占比超過8%，門店經營的成本壓力較大。

（三）盈利能力不足

從行業整體角度來看，零售行業規模在2016年就已接近30億元，但是，便利店作為傳統商業的“三大業態”之一，還未曾有過上市企業。中國持股經營的便利店企業中，已經在完全意義上實現盈利的，占比不超過50%。

（四）缺乏深入研究

日本是便利店行業最為發達的國家，這也是國內經營者不斷效仿日資便利店的原因之一，但迄今為止，效仿的仍存留在表面，缺乏對日本便利店的深入研究。例如，我國便利店缺乏標準化，經營者的執行力不足;新產品的研發以及信息技術的支持不足;缺乏自有品牌的開發能力等等。

二、便利店轉型

（一）轉型原因

1.市場份額下降

上文提到，便利店市場份額呈下降趨勢，所以經營者必須探索引流的新方式，防止銷售額出現下滑。

2.轉變重資產模式

以往重資產模式的便利店劣勢十分明顯。重資產模式源自便利店鼻祖—日本，但這并不適合中國大陸的特殊情況，國內互聯網發達，市場競爭極為激烈，這就使得短時間內獲得更多的市場份額，攤平固定成本成了重中之重。因此，利用加盟，改造夫妻老婆店的方式實現輕資產化，從而快速占領市場，這一點十分重要。

3.控制成本

一線城市成本高升是便利店實現規模化的一大障礙，應通過搭建供應鏈體系，完善物流系統（尤其引入生鮮品類的門店，對冷鏈物流的要求更加高），從而減少人力成本以及商品損耗。同時，引入第三方所帶來的收益可以緩解成本壓力，例如智能販賣機通過與互聯網連接，可帶來廣告收入，而變形貨架因為對場景的要求不高，可深入到地鐵站、機場、社區辦公樓等占地面積小，但人流高度集中的場景中，以此提升坪效及運營效率。

（二）轉型趨勢

綜合開在中國內陸的知名便利店品牌，例如日資的全家、羅森，本土的美宜佳、好鄰居等，其創新路徑基本都在于商品、經營模式等方面，包括跨界嘗試其他產品的經營、全新的模式以及融合新的零售場景（社區購物，CBD辦公區消費等場景）等，表明國內連鎖便利店已從單純的追求規模逐漸過渡到新模式的轉型期。

從盈利方式的角度，往年通過標準化運營從而連續開辟新市場，擴大加盟體量的舊模式已經過時。現階段，為第三方提供服務，幫助第三方輸出盈利，實現共贏新路徑的發展模式正成為主流。這一現象的導火索正是盒馬鮮生等新零售，其通過跨界生鮮，在消費者終端搭建互動渠道，以及遠高于便利店的SKU，弱化了便利店足夠“便利”的根本特性，使跨界競爭成為常態。

三、中日便利店對比

（一）消費場景差異

在日本的大部分地區，24小時營業的便利店是當地人滿足晚間需求的唯一情景，對于日本消費者而言，便利店已不再單純是滿足消費的場所，而是徹底融入了日常生活。相反，中國長期形成的宵夜文化，取代了這一點。

（二）市場規模差異

日本便利店數量已超過56000家，其中便利店品牌前三甲占據市場份額高達80%，因此日本便利店行業已經進入成熟期，在這壟斷競爭市場中，日本便利店已融合對上游制造業甚至金融、票務等高端產業。例如，日本7-11公司除了主營的便利店業務，還是影響巨大的票務代理公司。這也是中日便利店最大的差異所在：日本便利店注重生態，中國便利店注重單店盈利;日本便利店的盈利并不局限于便利店本身，中國便利店盈利模式單一。

（三）供應端乏力

中日便利店的庫存量單位數保持在2000到3000個，但由于中國便利店品項比較少，通常都集中在幾個知名品牌，便利店帶給消費者的直觀感受是豐富度較低。筆者認為，這是中國便利店缺乏優質、特色商品的表現。例如，內蒙古悅生活商貿有限公司旗下的安達便利，突出進口商品和本地化商品，他們會尋找商品品質較高，但知名度較低的廠商進行合作，實現互利共贏。

（四）消費習慣差異

在日本，便利店是廣大民眾不可缺少的組成部分，這是因為它融合了眾多消費者日常需求，例如日常生活費用的繳納、資料打印、票務、存取款服務等等，但目前中國便利店無法做到這一點，原因是互聯網在中國的廣泛應用導致這部分的業務往往在網上解決，互聯網已將消費者限制在家中。其次，便利店被中國經營者視為O2O最好的線下入口，諸如阿里巴巴，京東，蘇寧等互聯網巨頭也紛紛與便利店展開合作以開展O2O業務，以探尋具有“中國特色”的便利店模式。

四、結論與建議

第一，便利店在進行業態創新時，首先應觀察新業態的加入是否可以達到流量共享，是否可以在短期或長期提高實際銷售額。其次新業態的加入是否可以攤低經營成本。

第二，認清市場差異。中日便利店所處的環境并不相同，發展路徑也不一致，日本便利店的發展是在互聯網興盛之前，而當前中國互聯網十分發達，網購便利;其次，日本便利店依靠壟斷地位取得的其他業務整合，是基于消費者習慣的，中國消費者已逐漸習慣于在網絡上解決諸如生活繳費等問題，所以消費者習慣的差異是中國經營者必須考慮的因素之一。

第三，依托現有物流體系。國內物流體系發達，如何利用好國內的物流體系，或者說，通過現有物流體系搭建自身供應鏈系統，是降低成本的關鍵。

第四，結合大數據分析。大數據的應用在零售行業早已不再新鮮，但是，通過大數據優化商品品類，減少商品損耗，發現諸如“啤酒+尿不濕”等潛在商品關聯，是發展具有“中國特色”便利店的必經之路。

參考文獻：

【1】蘇麗娜. 電商時代下的便利店零售業發展——淺談O2O與便利店業務的融合[J]. 財經界（學術版）， 2015（29）：79-79.

【2】王鵬. 我國中小城市加油站發展便利店業務的難點和策略分析[J]. 現代經濟信息， 2011（14）：91-91.