民營通訊制造企業研發管理內部控制研究

顏莉　吳芬

【摘要】民營通訊制造企業與其他類型企業相比，更注重企業研發。研發環節是風險極大的環節，對研發管理的內部控制優劣決定了研發的成敗。以民營通訊制造企業的代表——華為公司為研究案例，認為民營企業相較于國企而言，體制更加靈活，對研發管理有更大的自主權，風險管控也更為重要。華為公司在研發方面做得很好，可以作為行業標桿，但其研發管理內部控制體系仍存在諸多缺陷，基于控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督與評價五要素對其進行分析并提出改進措施。

【關鍵詞】民營企業;通訊制造業;研發風險;內部控制;華為

【中圖分類號】F230

【文獻標識碼】A

【文章編號】1004-0994（2019）12-0022-7

要想在激烈的市場競爭中獲得發展，就必須規范研發管理、建立健全內部控制制度以規避研發風險，提高企業創新實力。目前國內外學者針對民營通訊制造企業研發管理內部控制的研究較少，且我國內部控制規范與相關配套指引中也尚未對研發風險及應對措施提出全面的指導意見。本文將基于民營通訊制造業企業華為公司研發活動的主要流程分析其存在的風險和內部控制問題，以風險管理因素為主要控制點，對其研發管理內部控制提出改進建議，期望能豐富民營通訊制造企業研發內部控制和風險管理方面的理論研究。

一、文獻回顧

通過對文獻的梳理發現，國內外學者大都從內部控制質量與企業研發投入強度、研發效率、研發風險以及研發人員四個方面研究內部控制與研發投資的相關性及作用機制，且存在不同的觀點。時現、吳厚堂[1]研究發現，企業內部控制質量與研發投入強度正相關，內部控制可以顯著降低企業研發項目運營風險，最終有利于加大企業的研發強度。干勝道等[2]研究發現，有效的內部控制可以抑制過度投資，不過管理層權力會削弱該抑制作用。王運陳等[3]認為，內部控制可以從業務流程以及公司治理兩個層面分別對中下層員工以及公司高管進行管控和制衡，以達到降低研發過程中管理層機會主義風險以及業務流程風險的目的。朱永明、黃德宇[4]認為企業內部控制的基本內容是依據企業內、外部風險的評估結果和風險的應對策略開展控制活動，以達到防范和降低研發活動中存在的操作層風險和代理風險的效果。駱良彬、鄭昊[5]研究認為公司應建立研發人員激勵機制，并為研發人員設計合理的職業發展規劃，讓研發人員有動力、有方向地開展工作，進而降低研發流程中的管理風險和生產風險。宮義飛、夏艷春[6]研究發現，在企業研發中心內引入內部控制制度，可以有效提升企業研發效率和研發質量。尹新華[7]認為激烈的市場競爭會強化內部控制與企業研發投入強度的正相關性，并且這種強化作用在市場化水平較高的地區更為顯著。

我國學者認為國內通訊制造企業要想縮小與跨國公司的差距，就必須重視對基礎研究成果的獲得及轉化，并且在提升整體解決方案的研究與集成能力的前提下，專注核心技術的研發。盡管學者們認識到研發對民營通訊制造業至關重要，目前關于我國民營通訊制造企業研發管理方面的研究還是相對較少，關于研發管理內部控制方面的研究更是少之又少，所以本文對民營通訊制造企業研發管理內部控制進行研究是有必要的。

二、民營通訊制造企業研發管理特點

?研發是通訊制造企業提高自主創新能力的不竭動力，加大研發投入是通訊制造企業發展的必然趨勢。目前，我國通訊制造業整體的研發投入規模與國外相比有較大的差距。研發投入低造成我國通訊制造企業自主研發能力整體較為薄弱，容易受到技術制約。

華為投資控股有限公司和中興通訊股份有限公司是國內通訊制造行業的龍頭企業，具有很強的代表性，以下是兩家企業2017年研發情況的對比。

從表1中可以看出，華為公司目前在研發人員數、研發人員比例、累計申請專利數、累計專利授權量等方面與中興通訊相比均具有極大的優勢，本文認為這與華為公司民營企業的身份密切相關（中興通訊屬于國有控股上市公司），不論在經營管理還是激勵政策方面，華為公司都更加靈活，在研發管理方面也具有更大的自主性，這是其優勢所在。

雖然華為公司在研發方面是行業標桿，在國際上也具有相當強的競爭力，但其對研發管理內部控制的關注度還不夠，對研發過程中存在的各種風險管理不足。雖然民營企業可以制定更為靈活的研發策略和更科學的研發計劃，使企業更快適應競爭環境，但其往往在研發管理內部控制方面有所不足。

三、華為公司研發管理內部控制現狀

華為公司于1987年成立，是一家由員工持股的民營企業。公司聚焦于ICT基礎設施以及智能終端，為消費者、企業客戶、運營商客戶提供信息和通信技術解決方案、產品以及服務。目前，已經有45家世界100強企業、197家世界500強企業選擇與華為公司合作，實現數字化轉型。華為公司在通訊制造行業具有較大的由技術研發所帶來的競爭優勢。

（一）華為公司研發現狀

由表2可以看出，近六年來華為公司的研發實力逐年增強，從建立之初的追隨型研發戰略成功轉型為進攻型研發戰略。目前，華為公司在全球共建有15個研究院/所以及36個聯合創新中心，研究內容均為國際領先技術，如通訊專項、材料專項、云專項、SG專項以及人工智能等。本文認為，華為公司研發戰略轉型成功的主要原因是企業體制的靈活性及“狼性”企業文化。

由表3可見，2012～2017年華為公司銷售收入與研發投入的變動幅度不成比例，說明企業當期的研發投入與產出水平不對等，這是因為研發投入與產出間存在滯后性，即企業當期的研發活動會對企業滯后期的銷售收入產生積極影響，所以從理論上來說，保證持續的研發投入能帶來盈利能力的長期增長。但華為公司在一些研究上的單點突破已經使得某些技術處于世界領先水平，即該方面達到了飽和狀態，很難實現更大的突破。華為公司目前研發成功率還很低，存在較大的研發風險，可以從改進其研發管理內部控制著手，降低研發風險，爭取在研究領域的同方向實現多點突破。

如表4所示，華為公司的產品研發流程包含6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段以及產品生命周期階段。產品研發項目的各個流程都存在較高的研發失敗風險，項目進行過程伴隨著諸多風險，給研發項目的正常運行帶來不利影響。內部控制主要包含控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督與評價五個要素。現在分別從這五個方面對華為公司研發過程中內部控制存在的風險進行分析。

四、華為公司研發管理內部控制存在的問題

（一）缺乏良好的內部控制環境

1.研發部門架構存在缺陷。企業組織架構是進行部門設置、流程運轉及職能規劃等的基礎，它明確了企業的管理對象、各部門的工作范圍以及聯絡事宜，是一種決策權的劃分體系。如圖1所示，華為公司的研發體系由戰略規劃辦、中央研究部、中試部以及預研部四大部門構成。研發具有不確定性強、周期長的特點，且華為公司的研發活動是一個相當龐大的體系，而在其研發的整個部門架構中，卻沒有設置對研發過程進行監督管理的部門，缺乏對研發戰略是否合理、研發產品是否符合市場定位的評估。新產品通過中試后直接投入大批量生產，存在極大的風險。

2.崗位權責不對等。權責不對等是指組織系統中某些部門或崗位缺乏或過多地被賦予權利或責任，導致權利與責任不相對應。崗位權責不平衡不僅會造成內部組織混亂，也會挫傷員工的工作積極性，這是授權和分級管理存在缺陷的典型表現。華為公司的研發部系統工程師是公司內部人員都不愿擔任的職務，這是因為系統工程師不僅要承擔管理人員的責任，需對公司產品的商業成功負責，還必須牽頭組織攻堅克難，卻只被賦予技術人員的權利。系統工程師不能對任何人進行考評，但每個人都可以影響系統工程師的考評結果，且系統工程師的職級被高度限制，頒發獎項方面也有所限制。這不符合“權責利三角定理”，極易導致研發人才的流失。

（二）缺乏健全的風險管理機制

研發投入是一個持續的過程，研發管理涉及籌資、投資以及營運等多個方面，任何環節出現問題都可能導致研發活動失敗。目前華為公司管理層及研發人員的風險防范意識普遍較弱，尚未對潛在風險進行系統和及時的評估，風險一旦發生，將在一定程度上影響研發項目成果的轉化，進而影響企業的創新實力和市場競爭力。

識別風險和分析風險是基礎，應對風險則是確保研發管理正常進行的必要手段。研發項目面臨的風險主要來自兩個方面：一是研發項目的內部風險，包括研發產品或項目進度滯后的風險、研發人才流失的風險、技術難度風險等;二是研發項目的外部風險，包括供應商供貨不及時、客戶需求變更、產品更新速度跟不上等。據相關資料顯示，近幾年華為公司研發人員流失比例較高，公司卻沒有及時做好后續人才的梯隊建設與銜接，也沒有將人才流失程度高作為一個風險防范點，只是在研發人員辭職后通過招聘吸收新的研發人員。截至目前，華為公司的研發管理內部控制制度缺乏風險應對的概念，很少對過去研發項目中發生的這兩類風險進行總結、分析，形成系統的風險應對措施，僅憑借研發項目組的個人經驗及直覺應對突發風險，使得研發人員在項目進行過程中，時常無法及時找出關鍵風險點并進行有效控制。如何及時有效地應對所面臨的風險，是華為公司目前研發管理活動中迫切需要解決的問題。

（三）控制活動有效性不足

1.項目管理流程不夠科學。首先，華為公司當前采用的是IPD產品研發流程，該流程在前期的確給公司帶來了極大的效益，不過隨著技術的更新換代，IPD流程多階段的評審環節使得研發活動過于繁瑣，不僅可能出現前期評審通過、后期評審門檻降低或者跟風通過導致無效評審的情況，而且極大地延長了研發周期，降低了研發效率。其次，華為公司設置安全紅線的目的是防止研發產品出現安全漏洞，不過執行起來較僵化，且效率低下。最后，公司存在多頭管理的不良現象，公司負責產品開發的部門有PDT、PDU等，相應地擁有多個管理者。在產品開發過程中，各個管理者會提出不同的意見，可能出現多頭指揮的現象，這會讓研發人員無所適從，也增加了溝通成本。

2.績效考評體系存在缺陷。績效考核是指考評主體按照績效標準，采取科學有效的方法，評定員工的工作職責履行情況和工作任務完成程度，并將評定結果反饋給員工。合理地設置績效考核指標，建立符合工作特征的考核體系并嚴格執行，是保障績效評價發揮作用的有效手段。如圖2所示，華為公司采用的是關鍵業績指標考核體系，且僅以結果為導向。而不同研發項目的技術難度不同，研發周期和風險就有所區別，績效考核也應充分考慮這些因素，注重研發過程中員工的表現。僅以結果為導向，極易造成高風險、高難度的研發項目無人問津，無法激發研發人員的創新積極性。

（四）缺乏有效的信息來源與溝通渠道

研發活動涉及研發部、財務部、生產部、市場部等多個部門，各部門之間需要建立一個信息共享平臺。但在華為公司目前的研發實踐中，僅有主管研發的經理和研發部參與其中，其余部門未見主動參與。華為公司在信息共享方面的不足，一方面容易造成各部門的決策與產品市場脫節，市場部所搜集的最前端市場信息不能被公司其他部門充分利用，不利于研發產品的推廣;另一方面由于難以獲取共享信息，研發人員將大量的時間和精力投入到溝通協調日常工作上，用于核心開發工作的時間減少。除此之外，研發管理活動也需要其他部門配合，缺乏有效的信息共享機制，會影響部門間合作的協調性。

（五）缺乏可行的監督與評價機制

華為公司的研發活動中缺少內部控制監督與評價機制，無法及時反饋研發管理環節內部控制的缺陷。近十年來，華為公司累計投入研發費用超過人民幣3940億元，排名全球第三，并顯示出逐年上升的迅猛勢頭。如此龐大的研發投入既創造了機遇又帶來了挑戰，如果華為公司長期以來僅將研發管理的關注點集中在研發進度和研發效率上，忽略對風險的跟蹤評價和內部控制缺陷的反饋，當研發費用的管理和使用出現問題時，缺少配套的應對機制來解決問題，將會給公司帶來巨大的損失。

五、華為公司研發管理內部控制改進建議

（一）改善內部控制環境

1.優化研發部門架構。在華為公司的研發體系中，戰略規劃辦基于對市場的認知負責提供產品研發的總體思路和方向;中央研究部負責在預定時間內完成產品研發任務;預研部負責對技術和產品進行預開發;中試部負責通過測試，優化產品并將新產品定型。建議華為公司在現有的部門架構中增設研發監管部門，此部門只負責客觀地對整個研發過程進行監督，評估戰略規劃辦制定的研發戰略是否符合市場定位、中央研究部的研發過程是否合理、新產品是否滿足客戶需求。

2.建立崗位問責制度，明確崗位職責權限。由于研發人員具有較強的獨立性，在研發過程中容易摻雜過多的主觀因素，使得研發進程偏離項目計劃。一方面可以通過提升員工的團隊意識避免此類情況的發生，另一方面可以通過建立崗位問責制來約束研發人員。通過明確相關研發人員的工作職責、崗位操守，建立嚴格的崗位責任制，在制度和法律上約束核心員工的道德風險行為。除此之外，《企業內部控制基本規范》要求企業必須明確各崗位的職責權限，形成清晰有效的職責分工，這就要求企業在設置內部機構時充分考慮自身的業務特點和對內部控制的要求，保證賦予員工的權利與其承擔的責任對等。

（二）完善風險管理體系

1.制定風險管理計劃。制定風險管理計劃是完善研發風險評估與防范體系的第一步。根據項目研發管理的各個環節制定項目時間計劃表，做好項目相關信息的收集及整理，例如研發項目或技術的行業技術標準、相關研發人員的信息等。建立客戶與研發團隊的溝通渠道，明確每個研發項目風險控制的目標。同時，細化每個項目的成本預算，爭取使項目研發進度與成本匹配，提高研發項目的完成質量。在明確風險管理計劃包含的內容后，華為公司可借助風險管理相關模型進行分析，最終形成完善的風險管理計劃。

2.強化風險應對與控制。風險應對的策略主要包含規避、轉移、降低、分擔或者承受風險。結合華為公司研發投入大和研發周期較長的特點，建議采用規避和轉移風險這兩種應對策略。風險控制指的是風險管理者通過采取各種措施，消除或降低風險事件發生的可能性，或者盡可能減少風險事件發生時給企業帶來的影響。風險控制旨在提高企業研發管理過程應對風險的能力。研發部、財務部以及審計部應樹立風險識別意識，對研發風險進行識別、診斷和評估，及時更新風險數據庫中的數據，為風險控制打好基礎。同時審計部門要定期對研發管理進行風險管理審計，對涉及研發管理的各個部門定期開展風險管理培訓，將風險控制貫徹到日常研發活動中，提高各部門的風險控制能力。

（三）增強控制活動的有效性

1.優化項目管理流程。經優化的研發流程，應盡量避免返工，減少人力、物力和時間的浪費，并且確保在各個環節充分考慮產品需求和技術風險。對于安全紅線，建議華為公司在研發人員的日常工作中向他們普及安全教育，讓安全意識貫穿整個開發生命周期，并且在研發過程中進行測試和敦促整改。針對那些紅線達標做得比較好的研發團隊，可以給予獎勵，一旦查出問題則要嚴肅處理，爭取把安全意識烙印在研發人員的大腦中。對于多頭管理現象，建議華為公司選擇一個優秀的經理帶領一個扁平化的團隊，以提高管理效率。

2.完善績效考核體系。（1）優化績效管理流程。一個完整有效的績效管理流程必須包括績效計劃、績效實施、績效評估以及績效反饋四個環節。

首先是績效計劃環節。研發績效計劃的實施是通過將公司戰略目標細分成具體的任務，并落實在研發管理過程中，形成研發部門、研發團隊和研發人員的績效計劃。研發人員在團隊績效計劃的完成過程中，較難確定自己在項目中的工作目標和應該發揮的作用，因此需要部門主管人員及研發項目經理結合部門或團隊的績效目標，在和研發人員充分溝通后，為其制定個人績效目標，并由研發人員提交個人項目計劃書。

其次是績效實施環節。績效實施是績效計劃的執行過程，也是績效評估的直接依據。績效實施的目的主要包括兩個方面，一是通過持續的績效溝通記錄績效計劃的完成情況，二是通過對績效信息的收集和分析為績效評估提供依據。研發活動具有較大的不確定性，容易導致實踐與計劃之間出現偏差。因此，績效管理者需要與被評估者進行持續的績效溝通，及時掌握研發進度，并以之為基礎對工作計劃和績效目標做出及時的調整，為了保障項目的順利實施，被評估者也可以將研發工作中面臨的困難及時反饋給項目績效管理者，以獲得技術指導和相關的工作支持。持續的績效溝通形式包括定期會談、小組會議、項目工作報告或非正式溝通等，華為公司作為一家民營企業，體制上更加靈活，溝通渠道更便捷，研發團隊可視具體情況采取合適的溝通形式。另外，績效信息來源于績效活動，如工作能力強或弱的證據、績效溝通記錄以及績效目標的達成程度等，績效管理者將這些信息加以收集并分析，為績效評估環節提供依據。

再次是績效評估環節。主要分為三個步驟：第一步是確定績效評估人員。為了保證評估結果的客觀和公正，應設計多維度的績效評估體系，通過部門經理、項目經理及項目團隊中其他成員的共同參與得出評估結果。第二步是對績效評估人員進行培訓。這是為了保證評估工作的順利進行，使評估人員認識到績效評估工作的重要性，了解評估的原則、方法以及流程，避免因缺乏專業性而出現主觀性錯誤。第三步是完成績效評估。一方面是由被評估人員或團隊根據績效計劃中的工作目標及實際完成情況進行自評，另一方面是自評完成后由評估人員綜合各方面的考核結果和權重，得到最終的考評結果。

最后是績效反饋環節。完成績效評估后，績效管理人員需要向研發人員進行有效的信息反饋，幫助研發人員分析研發工作中存在的不足之處，并依此制定改進目標和行之有效的計劃，將其納入下一輪的績效計劃中，使績效管理得到持續改進。另外，對于績效評估結果優異的研發人員或團隊，要及時給予獎勵，確保員工積極性和績效管理工作的順利開展。

（2）選擇合適的評價指標。根據華為公司的研發特點，筆者認為，可以從四個維度來設計便于衡量且具有操作性的指標，并賦予要達到的目標值。

在研發戰略指標選擇方面，為了與公司戰略保持一致，可以將研發項目周期、研發費用預算執行率引入研發戰略指標體系，同時，通訊制造業的研發是以滿足市場需求為導向的，研發人員的市場考察能力以及市場敏銳度對研發成功率也至關重要，應將其引入研發戰略指標體系。在研發組織指標選擇方面，不僅要體現主管領導對員工的考核結果，還應體現人力資源部對研發人員的績效評價，因此，研發組織指標應包括主管領導滿意度和人力資源滿意度兩個方面。在研發流程指標選擇方面，流程管理是提升公司業績的重要途徑，對流程管理的優化可以促進產品按時交付，增加客戶對公司的信任和粘性，促進與優質客戶的長期合作及新市場、新客戶的不斷開拓，因此將關鍵客戶維護、解決問題時效性和提交方案效率引入指標體系。在研發質量指標選擇方面，客戶滿意度可以衡量研發質量和研發業績，通過客戶訪談和問卷調查等形式了解客戶對產品的接受程度，不過這些大都體現為定性因素，無法充分量化，因此還需要將產品品質優異作為衡量指標。

（3）建立易于實施的績效考核體系。根據華為公司研發活動的特點及上文的指標選擇，本文設計出針對研發人員的績效考核體系，如表5所示，根據考核得分，確定工資獎金和職級水平。

（4）優化績效激勵制度。其一，是對研發項目團隊的績效激勵。從項目預算中按照一定比例提取資金作為項目獎金，由于產品有較長的研發周期，且客戶需求和市場環境均具有不確定性，績效指標會因此受到一定程度的影響，本文認為根據華為公司研發過程分階段的特點，可將項目獎金按比例劃分成整體激勵獎金與階段激勵獎金兩個部分。研發工作不同階段的工作量會有所差異，所以對于階段激勵獎金，應根據各個階段的工作量情況按合理的比例進行確定，并按照各個階段項目績效指標的達成狀況決定是給予全額獎勵、部分獎勵還是取消階段激勵獎金。項目完成后，將其與最初的項目計劃進行比較，得到研發項目整體的績效得分，并據此決定是給予全額獎勵、部分獎勵還是取消整體激勵獎金。在實際落實過程中，應由項目經理依據研發項目狀況來決定獎金劃分情況。總的來說，要保證項目整體激勵獎金大于階段激勵獎金，以體現研發結果的重要性。

其二，是對研發人員的績效激勵。研發人員的績效激勵主要體現在職位晉升和薪酬激勵這兩個層面。薪酬激勵主要是依據個人績效指標達成情況設置對應的獎金額度。然而，對于一些核心員工，就算薪酬激勵機制存在，如果薪資等級長期無法改變，其工作熱情也會受到打擊。為了保持研發人員的穩定性，建議將其職業發展通道設置成技術通道和管理通道兩條平行通道，使研發人員不但可以依據技術等級，還可以依據管理等級來確定其薪資等級。其個人績效水平可以作為管理等級或者技術等級提高的依據，由此更好地激發研發人員的工作熱情。

（四）保障信息安全和高效溝通

1.培養員工的溝通能力。員工具備良好的溝通能力可以有效提高信息傳遞的及時性和準確性。首先，可以安排員工參加溝通技能培訓，加深其對溝通的認識;其次，各部門負責人通過與公司高層、其他部門負責人、本部門員工之間的溝通形成一種溝通示范效應及公司內部的溝通文化;最后，公司可以每月組織一次各部門中層管理者以及一線員工的經驗交流會，參會人員可以交流部門內部工作中存在的問題、對公司管理或者其他相關部門提出意見或建議，并對會上觀點鮮明、溝通能力強的員工給予獎勵。

2.建立有效的信息共享與溝通平臺。為了加強華為公司研發管理環節中各部門的聯系，及時、準確地收集相關信息，一方面，華為公司內部應進一步完善現有的信息溝通平臺，建立信息共享中心。研發部可以將研發管理過程中取得的工作成果、研發進度以及遇到的技術難題等進行項目展示與交流，實現公司信息的共享。市場部通過平臺發布市場上最新的產品技術調研情況、行業未來技術發展趨勢、客戶需求以及產品競爭力等信息，為研發部的項目可行性分析提供數據。另一方面，華為公司對外可以定期邀約行業內的專家同研發人員進行座談，研發人員對于項目進程中遇到的難題和困惑可以尋求專家的幫助。通過建立內外信息共享平臺，匯聚各方資源的力量，可以大大提高研發管理工作的效率。

3.建立開放的辦公區域。研發人員通常會根據研發項目組成不同的研發團隊，為了便于溝通，華為公司可以通過打通現有的辦公室隔墻，建立開放的辦公區域和環境。當項目組成立后，將不同職能部門的成員安排在同一個辦公區域內，這樣不僅可以有效縮短項目組成員間的物理及心理距離，帶來溝通的便利性，也能加強成員間在項目上的關聯，提升項目組成員的歸屬感及團隊意識。

（五）完善監督和評價機制

為了保證研發活動更有效地運行，除了日常監督和定期檢查，還應將外部審計與內部監督相結合。對于外部審計，公司可以根據研發流程分階段邀請會計師事務所的專業審計人員對研發經費的使用情況進行中期審計。對于內部審計，需要組織成立專門的監督小組來執行，且要遵循不相容職務相分離的原則。成立監督小組的目的是爭取對公司研發部門從組織到業務層面都能做到全面控制，對于研發管理內部控制的具體實施情況還應提出反饋意見，并根據優劣給予相應獎懲。

研發對于民營通訊制造業來說至關重要，華為公司深刻認識到這一點并且堅持每年將10%以上的銷售收入投入到研究開發上，這是值得其他企業學習的地方。不過作為通訊制造行業的明星企業，華為公司目前在研發管理內部控制上還存在很多問題，本文從內部控制五要素的角度對其研發管理內部控制提出改進建議，希望有助于優化華為公司的研發管理現狀。

主要參考文獻：

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