國有企業全面預算管理體系構建的思考

歐陽素明

摘要：“凡事預則立，不預則廢”，當下，我國正處于“互聯網+”時代，市場瞬息萬變，全面預算管理作為企業管理會計的重要內容和企業內部控制的重要模式，在國有企業的運營管理中越來越被廣泛應用。本文針對目前國有企業在全面預算管理體系構建過程中存在的一些問題，進行分析探討并提出相應策略。

2001年我國加入世貿組織后，我國經濟逐步從計劃經濟向市場經濟深入發展，全面預算管理也在實踐中應運而生并逐步得到長足發展。同時，隨著國家經貿委、財政部、國資委等部門陸續出臺了旨在推廣和規范預算管理的相關法規文件，全面預算管理在越來越多的國有企業中得到全面推行，但是在推行過程中，仍然受到多方面的影響，存在諸多應予改進的問題。

1 國有企業實施全面預算管理的重要意義和作用

推行全面預算管理對國有企業提高管理水平、加強內部控制、增強企業核心競爭力具有十分重要的意義。

1.1 全面預算管理是實現公司戰略的重要管理工具

全面預算管理具有規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與評價等方面的功能。如果一個公司的全面預算管理做得好，就會達到提升戰略管理能力、高效使用企業資源、有效管理經營風險的目的。企業通過預算的編制、執行、控制、分析與考核等流程，把企業戰略規劃與年度經營計劃及具體行動方案緊密融合，最終促使企業發展戰略的實現。

1.2 全面預算管理是合理分配企業資源的重要手段

全面預算管理是企業持續發展的動力推進系統，其內容主要包括企業的業務預算、專門決策預算和財務預算。全面預算方案的構成是企業根據KPI指標，業務系統開始編制各項業務預算。業務預算包括銷售預算、生產預算、采購預算、研發預算等企業運營預算和人力資源預算、費用預算、固定資產預算等資源配置預算兩大部分，將企業經營的重要目標以數量化形式表現。而在編制全面預算中，業務預算由業務部門制定，他們往往只考慮部門業務的發展和需要消耗的資源，可能會導致影響公司整體發展的博弈行為，這時財務預算就開始發揮其重要的制衡作用，財務預算通過利潤預算、風險準備預算和資金預算來平衡和分配企業資源，全面預算管理此時就成了合理分配企業資源的重要手段。

2 國有企業全面預算管理體系構建存在的問題分析

2.1 企業人員對全面預算管理的認識不足

目前，我國多數國有企業在實施全面預算管理的過程中，對全面預算管理往往存在一些誤區、困惑和錯誤理解。一是認為預算只不過是根據年度經營目標填寫一套會計報表的數字游戲，因此，預算工作通常被認為就是財務部門的事，致使全面預算管理在實際中缺乏重視和無格局觀;二是對規劃、預算和預測三者概念不清，預算通常缺乏戰略的明確指導，致使企業戰略規劃與年度經營計劃及具體行動方案不能緊密融合，從而導致全面預算管理的作用不能充分發揮。

2.2 全面預算管理制度不完善

全面預算管理制度體系一般應涵蓋全面預算管理的組織體系、編制制度、執行與控制制度、調整制度、分析與報告制度、考評制度等方面。一些國有企業每年編制預算時，只是以公司文件下發一個預算編制通知，以此作為編制預算的依據，不要說有預算編制大綱和預算編制手冊，就連一個完整的預算管理制度都沒有，有的企業雖然制定了預算管理制度，但根本沒有可執行和可操作性，導致企業內部管理部門和工作人員沒有編制和執行預算的準繩，全面預算管理工作就無法有序進行。

2.3 全面預算管理組織體系不健全

一些國有企業在推行全面預算管理實踐中，沒有建立完善的預算管理組織體系，企業組織機構中沒有設置專門的全面預算管理機構，致使預算的決策機構、工作機構和執行機構的職責權限不明確、授權審批流程不清晰、工作協調機制不暢通等。預算工作通常由財務部門完成，企業生產、銷售、采購、研發、人力等業務部門及基層人員沒有積極參與到預算工作中，造成預算的編制缺乏科學性、合理性，預算的協調、監督執行缺乏權威性，導致全面預算管理在一些國有企業中形同虛設，預算管理松散、隨意，預算編制、執行和考核流于形式。

2.4 全面預算管理文化不良

全面預算管理文化是企業的發展戰略和規劃與全面預算管理系統、內部控制系統協調運行中建立和形成的文化氛圍，科學高效的治理結構和組織體系、高層管理人員的管理風格、企業內部跨部門的順暢溝通等這些良好的企業文化因素是企業全面預算管理有效推動的前提。目前，一些國有企業預算管理存在溝通不暢的現象，預算通常是自上而下的權威式管理，下面單位沒有積極性，主要問題是公司在制度和文化管理方面產生了沖突，還有一些單位的預算和公司戰略規劃是兩張皮，這樣的企業很難有適當的預算管理。

2.5 預算缺乏完善的信息化系統支持

完善的預算管理信息化系統是全面預算管理工作有效開展的支撐和保障，目前，一些國有企業僅使用Excel電子表格編制預算，預算信息系統缺失，導致預算編制效率低下，預算數據缺乏準確性，資源的配置不合理;企業各個管理層級之間的信息傳遞不順

暢，預算整個流程難以控制;企業內部預算信息不能共享等很多問題，使得預算的事前編制、事中監控、事后分析和考核很難及時、準確，預算信息的利用程度不高，從而，不能為管理者提供有效的決策支持。

3 國有企業全面預算管理體系構建的策略

3.1 增強企業人員對全面預算管理的認知

全面預算管理是對企業未來經濟活動和財務結果進行預測和籌劃，科學合理地配置企業各項經濟資源，并對執行過程和結果進行控制、分析和考核，最終促進企業戰略目標的實現。只有企業所有人員對全面預算管理能夠正確理解和高度重視，國有企業全面預算管理才能得到有效執行和充分發揮其作用，在企業進行全面預算管理時，首先，應加強全面預算管理理念的宣貫，使得全面預算管理理念深入人心。其次，從轉變對預算管理的認識著手，厘清規劃、預算和預測的關系，將全面預算管理和企業的發展戰略有機融合，構建以戰略目標為根本導向的全面預算管理體系，使各個部門都能正確把握企業發展戰略，明確自身努力方向，促進全員共同參與和各部門全面合作。

3.2 建立和完善科學的全面預算管理制度體系

國有企業在實施全面預算管理過程中，只有建立完善的預算管理制度體系，預算管理才能有規可依、有章可循。國有企業全面預算管理制度體系應包括預算編制制度、預算授權控制制度、預算執行監督、分析制度、預算考核制度等主體制度，對預算的編制、執行、修正、考評等環節進行具體約束，各項制度應涵蓋制度流程、內控、標準、定額、計量、統計等方面內容。同時，在制定主體制度時還應制定具體的實施細則和辦法，實施細則和辦法是對全面預算實施過程當中的細節以及對管理人員需要遵守的規章制度給出具體規范。比如制定預算編制制度時，在明確規定預算的編制依據、編制內容、編制程序和編制方法的同時，還應制定具體的預算編制大綱和預算編制手冊等，以規范相關部門和人員進行預算編制的各個具體細節，才能確保預算編制依據合理、內容全面、程序規范、方法科學，形成各層級廣泛接受、符合企業業務假設和可實現的預算控制目標。

3.3 健全預算組織體系，完善機構設置

健全的預算管理組織體系應包括預算決策機構、工作機構和執行機構三個層次的預算管理架構。預算管理委員會是預算決策專門機構，主任應由企業負責人擔任，副主任應由企業財務分管領導擔任，成員應包括企業其他領導、財務、計劃、生產、銷售、研發、人力等主要職能部門負責人。預算管理委員會下設的預算管理辦公室是預算工作機構，預算管理辦公室一般設在財務部門，工作人員應有財務、計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門人員參加。企業內部各職能部門及所屬分（子）公司是全面預算管理執行機構，在預算管理委員會及其工作機構的指導下，組織開展本部門或本單位全面預算的編制、執行工作。全面預算決策機構、工作機構和執行機構當中應配備具有專業勝任能力的預算管理人員，負責承擔相應職能的預算管理工作，同時，應建立有效的工作協調機制，明確職責分工和授權審批程序，實現預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等環節全程有效跟蹤管理，防止預算管理松散、隨意和流于形式。

3.4 營造預算管理文化和環境，支持預算管理有效推行

良好的預算管理文化和環境是全面預算管理有效推行的氛圍支撐，因此，國有企業在推行全面預算管理時，一要營造全面預算管理環境，企業負責人應重視全面預算管理工作的開展，堅持從企業自身實際出發，認真分析企業所處經營環境和競爭地位以及企業業務類型、管理要求、管理基礎等綜合性內容，切實主導對企業經營管理各個環節進行精細化管理，明確企業愿景和發展目標;二要構建全面預算管理業績至上和良好溝通的企業文化，以戰略規劃和經營目標為導向，建立完善的信息溝通機制和業績考評機制，充分調動員工積極性，提高預算的控制力和約束力;三要建立創新的全面預算管理理念，將全員參與、全范圍覆蓋、全流程跟蹤的全面預算管理理念和管理方法切實貫穿企業生產、經營、管理的各個環節。

3.5 建立全面預算管理信息化系統，提升預算管控能力

國有企業應充分利用現代信息技術，規范預算管理流程，提高預算管理效率。預算管理信息化系統應覆蓋預算的編制、監控、分析、考核全過程，有效共享和整合與預算相關的各種業務數據。因此，國有企業預算管理信息系統除了集成Excel數據處理功能外，還應當整合財務信息系統和其他信息資源，實現多層次、多用戶的網絡化管理，從而實現業財一體化，優化辦公協同，提升預算管控能力和組織運營能力，促進企業不斷向前發展。