中國企業的全球化競爭

摘 要： 參與全球化競爭在當今的中國已經是企業領導者不得不嚴肅思考和直接面對的問題。中美貿易戰背景下的中國正進入一個以創新為驅動、全球化范圍構建商業生態系統的新時代。大量的傳統行業開始在互聯網思維導向下，逐漸重視構建良好的生態系統，以新商業模式改造固有業務，積極參與全球化競爭。分析了商業生態系統對中國企業實施全球化戰略的現實意義和深遠意義，并總結了中國企業發揮最大化品牌效應的全球化戰略、實施路徑及多種模式。

關鍵詞： 全球化;競爭戰略;商業生態系統;中國企業

中圖分類號： F 270 ? 文獻標志碼： A

Abstract： It becomes a serious topic for Chinese business leaders to face to the global competition in today′s world with the pressure from SinoUS trade war. Many traditional industry companies， oriented with Internetthinking， begin to actively participate global competition through shifting to new business model as China speeds up entering into an innovationdriven business ecosystem. This paper analyzes the important aspects of business ecosystems through several typical Chinese cases and figures out a clear strategic roadmap and globalization modes， which can maximize brand effect for Chinese companies in global market.

Key words： globalization; business ecosystem; Chinese companies; competitive strategy

全球化被定義為一系列經濟活動跨越地理界限形成統一整體，并使跨國界價值鏈在國際循環中地位不斷上升的過程（Prakash & Hart，1999），以貿易聯系的密切程度為基準，跨越國界的貿易額在生產中所占比例非常高的經濟活動（Karl，1998）。按Held（2000）的說法，全球化是一個體現社會關系和交易空間組織變革的過程，此過程可以根據其廣度、強度、速度以及影響來衡量，并產生了跨大陸或區域間的流動與活動、交往與權力實施的網絡。根據學術界權威的定義可以發現，這些學者都在強調同一個問題，那就是全球化帶來的各國經濟相互依賴和經濟要素自由流動的過程。

過去20多年間，中國企業受各種因素驅動，全球化步伐不斷加快，至今經歷了四個發展階段。從20世紀80年代末到90年代初，國際市場需求旺盛，中國經濟則剛剛興起，中國企業通過“產品模仿”策略，以“提高出口量”為目的走向全球化;90年代末，為了支撐中國整體經濟的高速增長，中國企業為了“趕超”，全球化的新動力是“獲取自然資源”;21世紀初至今，中國企業已經達到可觀的規模，但利潤較低，這時企業全球化目標是“提升在行業價值鏈中的地位”，通過增強與全球同行的技術合作而努力獲取技術、培養能力。金融危機促使許多中國企業開展海外并購，以期獲得戰略性資源、市場和國際地位，從而掀起一輪全球化浪潮。自2009年金融危機到2016年，中國海外并購交易額以每年45%的復合增長率快速增長，越來越多的中國企業將目光瞄向一流的國際品牌。

當下中國正經歷一個前所未有的創新時期，中國企業正積極參與全球化競爭。大量的傳統行業開始重視生態系統理論，利用互聯網思維及其模式改造固有業務，大批的制造企業在“中國制造2025”戰略的指引下謀求從工業自動化到智能制造的轉變。在創業、創新、發展制造業的浪潮中，“互聯網+”、大數據、移動物聯網已全方位滲透于社會生活的各個方面。但中國企業全球化如果沒有優質的產品、初始的資本支持及系統化、專業化的支撐（培訓、咨詢、服務），就難以構建良好的商業生態系統，難免走新的彎路。

1 關于商業生態系統

進入知識和信息驅動的經濟時代之后，企業所面臨的環境越來越復雜，這對企業戰略的制定也提出了挑戰。以往的戰略制定多關注企業自身，局限于具體的行業分析和企業定位，分析視野的狹隘，限制了企業在復雜環境下的戰略適應性。Porter（1980）的價值鏈理論起初也是在內部價值分析的基礎上為企業的戰略定位提供參照，但隨后的供應鏈、價值網等理論已經由對價值活動的關注上升到企業間的鏈條層面，供應鏈、價值網（Bovet，2001）、產業鏈（杜義飛，2003）等理論應運而生。

與此同時，生態學思想越來越多地被引入經濟管理領域。Hannan & Freeman（1977）較早地提出組織生態和企業種群等概念。組織生態由企業群落與其賴以生存和發展的外部市場環境所形成，它是企業及其利益相關者構成的整體。最早的商業生態系統（business ecosystem）思想源自Moore（1993，1996）的生態系統理論，他結合生態學，創造性地闡述了商業生態系統的發展階段、企業在其中的戰略選擇等。Iansiti & Levien（2004）進一步分析了商業生態系統中企業角色和戰略行為。在國內較早地探索該理論的是楊忠直（2003）、張燚（2004，2005）、梁嘉華（2005）、范保群（2005）等。此外，交易成本經濟學、組織學習理論都可作為商業生態系統的理論支撐。

按照Moore（1993）的論述，商業生態系統是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，組織和個人是商業世界的有機體。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務。商業生態系統是各種組織為了滿足特定顧客價值而進行的價值聯系和組織安排。因此，商業生態系統包括大量的企業、供應商、消費者、市場中介（銷售渠道、提供服務的單位）等，共同的利益促使它們聯系在一起，具有整體性。商業生態系統的最終目的是滿足顧客現有及潛在的價值。在復雜多變的市場中，顧客的需要也是多維的，單個企業已無法完成這一任務，需要整個生態系統提供解決方案。成功的商業生態系統在環境中起互動和交流作用（Luomaaho & Saara，2010），相對于其他系統能夠為客戶創造更多更好的整體價值。

商業生態系統既不是垂直一體化的企業內在價值鏈系統，也不等同于擴展的供應鏈，它致力于企業群體之間以及企業與環境之間的建設性關系的構建（程大濤，2003），它同既有的概念有著明顯的區別。表1比較了集群、價值網、商業生態系統之間的內涵差異，從中可以看出，商業生態系統更符合現實的競爭情況。

在一個完備的生態系統中，企業需要的構成要素包括供應鏈、免費產品、識別客戶和主要供應商的能力、識別潛在關系的能力，并在如何以及何時建立這些關系上做出明智的選擇，創建一個由相互依賴的組織組成的豐富的社區，正確安排所有企業活動（Moore，1996），對生態系統中的當前能力狀態非常了解和敏感。商業生態系統可以細分為6個區間（Moore，1996），中間區間是核心企業業務;外層是企業拓展，包括直接供應商、二級供應商、直接客戶、二級客戶等;最外圈外是商業環境子系統，包括貿易組織、工會、政府、競爭對手組織、其他利益相關者等（如圖1所示）。對于一個企業來說，需要由內而外地強化企業在各個層次間的地位，在價值鏈的各個環節中打下堅實的基礎，從而影響、優化整個生態環境，使整個生態環境都成為企業發展的助力。不過，與自然生態系統的食物鏈不同的是，價值鏈上各環節之間不是吃與被吃的關系。而是價值或利益交換的關系， 也就是說，他們更像是共生、互補關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。

商業生態系統應該包含以下3個重要結構（肖磊 & 李仕明，2009）：時間結構（即商業生態系統的生命周期）、價值結構（即為聯合體創造消費者所需的價值）、形態結構（商業生態系統由價值創造單元及其鏈接構成，各單元地位并不平等，是個嵌套的網絡結構）。這3個結構的穩定性關系到商業生態系統的健康運行。影響商業生態系統穩定的原因可以從內、外部來分析。在內部，價值創造和價值分配是影響商業生態系統結構穩定性的原因之一。 其中：價值創造為系統的維續提供能量;系統與顧客之間、系統內企業之間的合理的價值分配則直接影響到各主體的參與力度，進而影響系統的穩定性。因此，價值流動和價值創造應該是商業生態系統中并重的二大要素。

2 中國改革開放40年企業全球化發展的成就與不足

2.1 改革開放40年，中國企業全球化發展成就

自1978年實施開放政策以來，中國經濟出現了長足的進步。尤其是2002年加入WTO后，中國經濟與中國企業更是在全球市場獲得了巨大的成長空間。2018年中國經濟總量已經是全球第二，超過了13.2萬億美元，成為全球發展的“火車頭”。近5年來，中國對世界經濟增長的年均貢獻率突破30%，超過同期美國、歐元區和日本貢獻的總和，2018年中國經濟總量占全球的比重達15.9%，成為世界經濟的“壓艙石”。

再回顧40年前的中國，GDP全球占比為1.8%，恩格爾系數超過60%，人均GDP為384元，沒有一幢全球前10的高樓、一家500強企業和私營企業，汽車年產銷量僅僅為10萬輛;40年后的今天，中國恩格爾系數已達聯合國富國標準28.4%，人均GDP約6.6萬元，全球前十的高樓占據其7，120家中國企業進入世界500強，約2700萬私營企業在商業市場中競爭，汽車年產銷量高至2808萬量;越來越多的企業已經走出國門（如圖2所示），在加入WTO前，僅有8.5%的中國企業選擇出海，加入WTO后，隨著國家的不斷開放，走出去的企業逐年增多，有10.6%的企業在2001—2005年“走出去”，21.3%的企業在2006—2010年“走出去”;在提出“一帶一路”倡議以后，更多的企業選擇到海外探索市場。

從中國品牌發展的角度，也可一窺其快速進步。2019年，明略行公司公布的BrandZTM全球最具價值品牌100強中，中國已占16位，行業涵蓋了科技、銀行、零售、保險、能源、電信、物流、互聯網與生態、生活方式。更值得一提的是，中國奢侈品消費全球占比從原來幾乎為零到今天的1/3。

這些驚人的數據都反映了中國經濟的巨大成就。美國漢學家費正清、諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯以及地緣戰略理論家布熱津斯基都在去世前糾正了對中國發展的偏見和誤區，改變了對中國的理解與看法。

2.2 改革開放40年，中國企業全球化發展不足

在取得巨大成就的同時，我們也需要清醒地認識到，中國企業發展存在大而不強的弊端：大是形式，強是目標。品牌還存在明顯的不足。人均GDP排名居全球第67位，中國東部沿海地區和西部地區經濟發展差距較大，中國在快速消費品（更不用說奢侈品）方面仍然缺少世界級品牌，進入2019年BrandZTM百強榜單的中國企業有不少銀行和能源巨頭。在全球最大的綜合性品牌咨詢公司Interbrand公布的最有價值100強品牌榜單中，2014年前沒有一個中國品牌，此后僅有華為連續5年入榜，2018年排名第68位，聯想在2015—2017年連續3年入榜，2018年又從榜單中消失。中國評定的2000多家涉及餐飲、醫藥、食品、零售、煙酒、服裝等行業的“中華老字號”，絕大多數品牌都面臨著巨大的生存危機，品牌管理者的經營意識淡薄，往往存在“不愿走”“走不出”“走得出，走不進;沉不下，走不上”的弊病。

更令人擔憂的是，一方面，中國企業在本土市場上“內戰內行”（如善于利用沼澤地優勢、掌握本土心態、鑄造文化長城、從沿海到內陸城市縱深發展），從而競爭過度、企業間自相殘殺;另一方面，中國不少企業“外戰外行”（如與海外市場經濟存在沖突、缺少價值觀兼容、缺乏核心技術、受到框架束縛、來自國內總部行政干預過多），從而難以在國際市場上嶄露頭角。中國企業本質上對品牌缺乏立體而深刻的理解是問題本質所在，對于品牌包含的“品質、品位、品格”三位一體的消費者的動態要求理解不透，三者之間的呼應與配合失衡，對于創新在其間的重要拉動作用不求甚解、行動遲緩，由此帶來中國自主品牌的疲軟。屢屢出現的中國企業發展增長率高而盈利率低，折射的是企業缺乏長遠戰略規劃與管理能力（停留在書面價值觀描述的企業文化、品牌價值理念缺失、高管領導力不足），未能培育創新精神的土壤，形成不了優秀人才成長的生態系統，從而導致中國企業跨越不了“S成長曲線”，不能保持企業在可持續成長路徑上的發展后勁。此外，中國國內市場規模過于龐大，中國企業不愿擴張到海外承擔風險;不少企業在相關制造流程及質量體系上沒有對標國際，未采用國際標準;中國市場環境監管機制仍存在不規范之處，在企業IPO之前未能詳盡披露重要信息;西方國家往往認為中國企業與中國政府有關系（如特殊補貼、特殊支持）而不予待見——中國企業在全球市場競爭中存在的局促性一覽無遺。

中國企業在“走出去”的過程中存在著心有余而力不足的突出矛盾，主要表現為科技人才、機制體制和國際競爭三大瓶頸。

在科技人才層面，一方面是自主創新能力不強，中國企業往往出現了高度依賴、低效制造的尷尬局面。改革開放前40年發展起來的中國企業，不少是得益于人口紅利帶來的廉價勞動力，依靠能源、資源的大量消耗而取得了微薄利潤，企業缺乏核心技術，長期處于產業價值鏈的中下游。另一方面，中高端人才缺失，國內的境外投資專業服務業發展滯后，在會計、法律等領域嚴重依賴國際專業機構。跨國經營人才短缺，海外經營依賴當地職業經理人團隊，投資并購后的整合能力薄弱，專注于培養跨國經營人才的學歷教育和在職培訓比較缺乏。針對中資企業國際化的研究智庫建設滯后，一些研究浮于表面，缺乏深入一線的實地調查和有針對性的研究建議。有境外保障能力的專業風險防范和安全保障機構嚴重缺乏。

在體制機制層面，政府的管理體制頂層設計存在不足，存在多頭管理的問題，商務部、國家發改委、外交部、國資委、外管局和國稅總局等部門間信息共享機制有待完善。一些部門的管理方式與企業國際化的實際脫節，例如對國有企業高管出國管理視同政府公職人員管理，與企業國際化經營的實際嚴重脫節，對國企的境外監管手段和方法與投資目的國的現實情況錯位，一些部門只管事前準入，對事中、事后的服務和監管很少涉及。更為突出的是境外投資立法空白，規范境外投資行為和保障境外投資權益處于無法可依的狀態。政府監管服務體系建設有待加強，特別是服務機構和服務體系建設與企業的實際需要差距較大。維護中資企業境外合法權益的能力和水平有待提高。此外，中國企業國際化標準、誠信和文化等軟環境層面都還存在不少問題。對國際規則的認識和實踐存在對標不準和銜接不夠的問題。對企業誠信、企業社會責任和可持續發展等問題重視還不夠，合法合規經營與企業公民形象有待改善。

在國際競爭層面。中國企業在國際貿易領域遭受著嚴重的不公平對待，這種不公平主要體現在美國等發達國家利用自己的科技優勢和壟斷性權力，封鎖高技術出口，在國際貿易中從發展中國家低價獲取資源、勞動力和產品，高價賣出其高技術產品和服務。這種不公平的貿易格局在為發達國家帶來巨大利益的同時，也讓中國企業蒙受了重大損失。

3 中美貿易戰背景下中國企業全球化倒逼機制形成

從2017年8月14日美國總統特朗普授權對中國開展“301調查”開始，到2018年3月22日在白宮簽署對中國輸美商品征收關稅的總統備忘錄，中美雙方至今為止，已經歷經了多達32輪次的制裁、反制、磋商、加劇、緩和的循環反復過程。

事實上，中美貿易關系自從兩國建立貿易關系以來就在摩擦和曲折中發展。一年一度的最惠國待遇審議，與貿易有關或者無關的人權問題，正是中國進入WTO前中美貿易關系特點的真實寫照。中國加入WTO后，隨著兩國經貿關系的發展，美國對中國的進口依賴度、出口依賴度快速上升。然而，兩國的貿易摩擦出現的頻率反而有所增加，美國成為了與中國發生貿易摩擦最多、最激烈的國家。在美國公司對海外競爭對手提出的傾銷指控中，有20%以上涉及中國。

此后，中美貿易爭端一直不斷，2003—2005年末，由美國單方面挑起的一系列貿易摩擦給中美貿易關系蒙上了濃重的陰影，貿易大戰似乎一觸即發，中美兩國進入了前所未有的貿易摩擦期。中美貿易摩擦作為中美經貿關系的一部分，隨中美政治關系的發展和國際局勢的變幻而發生變化。雖然美國對中國出口依賴度呈上升趨勢，但中國對美國的出口依賴度仍是美國對中國的出口依賴度的2倍多。以2017年為例，這兩個數值分別為21.85%和8.43%。中國對美國的貿易依賴度大是中美雙邊貿易的一個長期現象，這使得美國對中國的對外貿易有較強的經濟制約能力，美國頻繁制裁中國商品，制造貿易摩擦，中國對美國缺乏相應的約束力，處于被動狀態。

中國出口美國的產品主要是機電產品、雜項制品、紡織原料及紡織制品（如表2所示）。中國是美國進口機電產品、紡織原料及紡織制品、塑料橡膠的首要來源國，中國的皮革制品、箱包、家具玩具、鞋靴、傘等輕工業制品在美國市場具有絕對競爭優勢。中國對美國的貿易順差主要集中在以家具、玩具和紡織鞋帽為主的低技術產品，以機械產品為主的中技術產品，以電子類產品為主的高技術產品上。雖然近年來中國出口商品的結構不斷優化，但是，勞動密集型產品仍占較大份額，即使是技術和資本密集型產品部分，其中主要的還是勞動密集環節，附加值較低。而美國出口到中國的產品以技術和資本密集型產品為主，主要有運輸設備、電信設備、自動數據處理設備、光學和醫療儀器、化工與相關工業制品等，這些產品的技術含量高、附加值高。

雙邊這種進出口商品的結構性差異貿易看似具有互補性，符合比較優勢理論，然而，由于中美雙方對貿易產品的需求不對稱，存在巨大的貿易逆差。同時，中國出口到美國的產品可替代性強，競爭激烈，再隨著中國產業升級和特朗普上臺后奉行的讓制造業回流美國國內的政策，使中美貿易的產業結構日益趨同，這些都進一步削弱了中美貿易的互補性，加劇了貿易摩擦的產生條件。

中美貿易摩擦深層次的原因在于中美兩國之間不同發展理念的碰撞。中美貿易戰的進一步加劇對于原本希望集合世界各國的力量，平等相待、共同發展的 《中國制造2025》行動綱領（包含五大工程、十大領域，集合全國之力發展高鐵、大飛機、高科技船舶、電動汽車、風力發電機、工業機器人、高端醫療設備等項目）直接帶來較為不利的影響。

中美貿易戰從開始到不斷加劇，對中國經濟而言有諸多不利，但其反向形成的倒逼機制卻有著積極的一面：

第一，中美貿易戰倒逼中國擴大內需。作為世界第二大經濟體，中國的潛在市場規模相當于美、日、歐的總和。巨大的體量和發展空間，讓中國在應對貿易摩擦時具備了較為堅實的市場基礎和廣闊的回旋余地。出口需求形勢惡化，勢必要求決策部門進一步擴大國內需求，以此保障總量需求的穩定增長。近年來，內需和消費的貢獻率在中國經濟增長中的比重大幅度上升，出口貢獻率的比重相應降低，也為應對貿易戰增加了底氣。其次，中國是世界上唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家，自我形成了一個有機的統一市場，具有較強的適應能力、抗擊打能力和反制能力。目前中國會增加短板基礎設施投資，如環境保護、地下管廊、水利工程、城市軌道交通、保障住房、醫療養老等。中國有數十、上百萬億元的巨大投資空間，可以對沖外部的需求減量，這也是中國經濟增長的韌勁所在。

第二，中美貿易戰倒逼中國提高城鄉居民收入。過去出口比重過大、國內需求尤其是居民消費所占比重較低，是中國經濟失衡的主要表現。隨著國際形勢的變化，國家決策部門不斷出臺措施，提高職工（含退休職工）工資、增加農業補貼、降低所得稅率等，并快速出臺所得稅修改方案，提高個稅起征點，首次增加子女教育支出、繼續教育支出、大病醫療支出、住房貸款利息和住房租金等專項附加扣除，以及優化調整稅率結構，擴大較低檔稅率級距。這些舉措都提高了城鄉居民實際收入水平，夯實了居民消費增長基礎。近些年來，通過增加城鄉居民實際收入、調整經濟結構，中國經濟引擎結構已經發生了很大變化。2018年，消費支出對國內生產總值增長的貢獻率為76.2%，比上年提高18.6個百分點，高于資本形成總額43.8個百分點;2019年上半年，內需對于經濟增長的貢獻率提升到了79.3個百分點，服務消費占居民最終消費支出的49.4%、同比提高0.6%，供給體系優化對需求升級的促進作用進一步顯現，連續6年成為經濟增長的第一引擎。中國經濟結構與增長引擎結構的變化，予以了決策部門很大信心，勢必沿著這條道路走下去。可以預言，“貿易戰”將會加快中國降稅減負與增加工資收入的進程，顯著增加國內終端商品的消費比重。受其推動，中國將在保持“世界工廠”的同時，逐步超越美國，升級成為全球最大的終端商品銷售市場與服務銷售市場。

第三，中美貿易戰加劇倒逼中國進行大規模核心技術開發研究與生產，打破美國對中國的“封鎖”。中美貿易戰標志著中國經濟進入新的階段——學習模仿基礎上的自主創新而非抄襲的新階段。自主創新需要依賴國家投入，更加需要通過建立產權機制（把知識產權變成激勵、產權和資本，把各種風險投資、發展直接融資、資本配置到創新的機制），形成國家、行業、企業、個人價值連接的生態系統，以求在芯片、石油、碳纖維材料、航空母艦、大型燃油機、醫療器械、健康分析儀器等諸多領域有所突破。

第四，中美貿易戰讓中國經濟和中國企業更注重品牌戰略。中國工廠的高品質代工生產能力成就世界品牌是不爭的事實，但代工模式致命的缺陷是企業無法掌控自身的發展方向。從產業價值鏈進行分析，附加值更多體現在兩端——研發設計和品牌運作（如圖3所示），處于中間環節的制造附加值最低。中國很多產業升級靠加工組裝來鑲嵌到全球的產業鏈當中，更多是在中間環節甚至低端環節來承接。中美貿易戰的影響使產業鏈受到阻隔，中美之間原來合作的模式發生了改變，由此逼迫中國重新審視全球產業格局，將過去單純依靠全球價值鏈的模式向更加注重國內產業和市場需求的國家價值鏈轉型，未來產業應朝兩端發展，注重研發和品牌建設，向價值鏈上游攀升，這會在很大程度上加速推進中國向高科技前進的步伐。

從現有研究中可以發現，中國從OEM代工（original equipment manufacturing）、ODM自有設計生產（original design manufacturing）走向OBM自主品牌生產（original brand manufacturing）的過程中，三者的品牌戰略、企業文化、管理方式完全不同。為了應對中美貿易戰，中國作為強大的新興市場，實現升級和創新的最佳路徑是從OEM、ODM向OBM轉化，促使原代工者擁有更強大的學習、組織能力和品牌意識。中國是制造業大國，同樣也是互聯網大國，互聯網時代恰為中國這些原代工廠商提供了新的機遇。OBM是企業升級為國際性集團的基本象征，也是中國品牌時代真正來臨的象征，同時也是品牌從低端走向高端的必然結果。中國不少企業（如華為、海爾、TCL、德賽、康佳、美的、格蘭仕、科龍電器等）往往是從開展加工貿易業務做起，通過加快對國外先進技術的消化吸收和二次創新，成功實現了從OEM到ODM再到OBM的轉變，如今都已成為擁有專業研發機構、自主品牌和知識產權、具有一定國際競爭力的大型企業。然而大多數中國代工企業很難實現從OEM、ODM到OBM的轉身，一個典型的例子是廣東溢達，作為中國服裝行業OEM龍頭企業，它長期為Calvin Klein和Hugo Boss等輕奢品牌代工。2000年，溢達自主推出“派（PYE）”品牌 （價格為800～1600元，是一半貼牌企業的價格）服裝，在北京設立第一家專賣店，但“派”品牌不論從銷售還是推廣方面，接受度較低，經營始終不理想。

4 中國企業的全球化路徑與生態系統

中國企業在全球化市場與世界同行同場競技，屢敗屢戰，從圖1所示2001開始的近二十年嘗試與試誤中，逐漸摸索出一套具有中國特色的海外擴張方式和路徑。

中國企業有別于西方企業的“先養成、后擴張”，中國的企業更像是“邊養成、邊擴張”。中國企業的全球化過程一般如下：首先，從本土出發，以點及面地嘗試進駐海外市場;然后，通過國際化在海外市場中獲取資源與能力，進行全球化的經驗積累，彌補其競爭劣勢;再次，將在海外所獲得的資源與能力應用于國內，反哺國內市場，并進一步培育內部能力;最后，當中國企業完全消化并整合海外資源與能力，并在本土市場發展出獨特的競爭優勢時，企業再通過全球化進一步進行海外市場拓展，在全球市場中發揮自身的競爭優勢。中國企業這種有有別于西方企業的“邊擴張、邊養成”戰略源于多數中國企業發展起步晚于西方國家，本身的技術、人才、管理體系等尚不及西方企業成熟，相對缺少能夠在國際市場中勝出的核心競爭力。

現階段的中國企業所處的中國社會，經過改革開放40年的發展，通過大量“交學費”已經逐漸縮小了與西方近現代科技工業文明的差距，同時經過較長的積累在本土市場系統性獲得了較好的核心競爭力，企業本身的產品、技術、營銷、人才儲備、資源整合等優勢也開始可以應對在外來市場競爭時可能發生的文化、生產、勞動力等諸多困難，此時選擇包括“一帶一路”沿線國家在內的全球化市場進行業務拓展，以尋求市場擴張和競爭優勢的鞏固便成為現實的可能。

與此同時，中國企業全球化還具備了制度性后發優勢和技術型后發優勢。首先，可利用制度性后發優勢，采用一種經濟的刺激結構，隨著該結構的演進，它規定了經濟朝著增長、停滯或衰退變化的方向，中國企業由此獲得了：1）成本優勢，即后發地區直接模仿、吸收和采納先發地區已經形成的有效制度，與先發地區的制度創設變遷相比較，避免了因不斷試錯而支付的高額成本（政治成本和經濟成本）所具有的優勢;2）時間優勢，即與制度創設變遷往往要花費較長的時間相比，后發地區對有效制度的及時模仿、跟進和移植只需較短的時間而具有的優勢;3）經驗優勢，即通過吸取先發經濟體制度變遷的經驗教訓獲得的后發優勢。同時，制度性后發優勢使后發地區能提高資源配置的效率、改變激勵機制、降低交易費用和風險，從而促進經濟增長。其次，中國企業也可以有效發揮技術型后發優勢，包括技術研究與開發環節（模仿創新能冷靜觀察率先創新者的創新活動，研究不同率先者的技術動向，向每個技術先驅學習，選擇成功的率先創新進行模仿改進，避免大量技術探索中的失誤，大大降低其技術開發活動的不確定性）、產品的生產環節（模仿創新能直接借助于從率先者處獲得生產操作培訓、聘請熟練工人來企業傳授經驗等方式迅速提高自身的生產技能，從而使生產成本隨產量增加而下降的速度有可能快于率先創新）和市場環節（模仿創新節約了大量新市場開發的公益性投資，能夠集中投資于宣傳推銷自己的產品品牌，且模仿創新產品由于入市晚，還有效回避了新產品市場成長初期的不確定性和風險）。

4.1 中國企業全球化戰略的選擇與路徑

隨著中國企業實力的不斷壯大以及國內市場的逐漸飽和，中國的產業結構亟需轉型升級，即中國制造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變，有遠見的中國企業家開始把目光投向本土以外的全球海外市場。探索中國企業全球化之路并破解全球化困境的根本之道在于企業本身，對央企而言需要政府和企業的雙重努力。

全球化設定形式實際上是國家的比較優勢和企業的競爭能力之間相互作用的結果，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力不可能體現在商品生產的每一個環節上。國家比較優勢在整個價值鏈上的體現狀況取決于國家或地區之間的資源應該如何有效配置，而企業競爭能力在價值鏈上的體現狀況則取決于企業為充分發揮和確保自身競爭優勢而選擇的環節（Kogut，1985）。簡而言之，比較優勢與競爭優勢的相互作用決定了一個企業全球市場競爭戰略的基本原則：把比較優勢轉化為競爭優勢。中國企業進入國際市場后，隨著成本壓力的逐漸增加、外部競爭的出現，國際化戰略和本地化戰略的有效性迅速降低。因此，一些企業從國際化向全球化標準轉移，也有一些企業原先采用國際化戰略或本地化戰略，轉而采用跨國戰略轉移，并且可以有效提高本地響應的能力（Bartlett & Ghoshal，1991），如圖4所示。

本文將全球市場從市場范圍和競爭策略角度劃分為“九宮格”區間，圖5比較確切地表示出中國企業目前的位置和以后努力的方向。

大量中國企業出現在中國本土市場，以低價作為優勢，競爭力很弱;李寧和蒙牛通過“追隨模仿”和“創新競爭”在本土市場立足;寶鋼、中興、聯想和奇瑞憑借各自的品牌戰略進入了新興市場;以華為為代表的中國頭部企業依靠核心競爭力在西方市場站穩腳跟，中集車輛也是中國企業中為數不多的在西方世界半掛車細分市場占有獨到一席領導地位的企業。基于中國的國家比較優勢、全球化企業競爭格局和中國企業面臨的問題進行綜合分析，我們給出中國企業發揮最大化品牌效應的全球化戰略、實施路徑以及全球化模式的可能選擇方案。

4.1.1 全球化戰略

企業的全球化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。本國中心戰略是在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。雖然這種戰略可以節約大量成本支出，但產品對東道國當地市場的需求適應能力差。多國中心戰略是在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國的當地實際情況組織生產和經營。母公司承擔總體戰略的制定和經營目標的分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督;海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。但這種戰略增加了子公司和子公司之間的協調難度。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國具體需求的差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業全球化戰略的主要發展趨勢，但這種戰略對企業管理水平的要求很高，管理成本也非常高。

4.1.2 全球化路徑

中國企業有自身的特殊性，產品特點、產業狀況、自身條件、國際市場環境的差異制約了企業全球化的路徑選擇。因此，中國企業逐漸形成了三種不同的全球化路徑：從不發達國家到發達國家，從發達國家到不發達國家，以及中間路線（即先進入中等發達國家，再向上擴張至發達國家或下沉至不發達國家）。不同的進入路徑和成長路徑之間并沒有絕對的難易之分，任何一條道路和模式都有其獨特的優勢和明顯的困局，每個企業應根據自身情況選擇最適合自己的模式。如華為采用了第一條路徑，先進入不發達國家，然后進入中等發達國家，最后才進入發達國家。華為以中國香港為跳板，首先進入俄羅斯、泰國等不發達市場。由于經濟發展水平較低，市場發育也不夠成熟，這些市場缺乏強勢品牌主導，因而華為的品牌建設成本較低，時間也較寬裕，為華為進入更廣闊的國際市場提供了直接、可借鑒的操作經驗，增強了企業打造國際性品牌的信心。華為在中等發達國家采取了一個重要策略，讓海外采購路線沿著中國的外交路線前進，鞏固和發展同周邊國家的友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系，一舉在新加坡、沙特阿拉伯、南非等國家獲得成功。此后，華為將目標轉向了期待已久的歐洲與日本市場。技術與服務成為了華為最核心的優勢，無線業務突飛猛進地發展，華為在歐洲的品牌形象也建立起來，并為其他業務在歐洲的拓展奠定了基礎，歐洲5G研究中心、巴黎美學研究中心、莫斯科算法研究中心、倫敦設計中心紛紛成立。同時，華為抓住了日本福島核事故的機遇，提供了令日本人感動的問題解決方案，在日本站住了腳跟。

4.1.3 全球化模式

目前，有五種較成功的全球化模式可供中國企業參考借鑒：1）技術領先，產品直接出口。如華為注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國家市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢;海爾集團通過“走出去，走進去，走上去”的發展戰略，以縫隙產品進入歐美、日本等傳統家電強國，并帶動發展中國家市場的快速布局，再通過滿足當地用戶主流需求的本土化產品進入當地市場的主流渠道，并最終實現中高端創新產品的市場引領。2）海外生產本地化。如中集車輛和北汽集團，他們有明確的國家市場目標，海外設廠生產，通過本地化的經營策略讓公司盡快融入當地社會，在人力資源、生產、銷售、售后和研發幾個重要方面實現全球化轉變，在全球范圍內配置和使用資源，并最終在全球范圍內實現了企業利益的最大化。3）并購或投資國外企業。如聯想收購IBM個人電腦部門，獲得IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道;復星集團并購海外企業（如Thomas Cook、Club Med、Lanvin、AHAVA等）以尋求戰略資產;中糧酒業收購智利比斯克酒莊和法國波爾多地區的雷沃堡酒莊以獲得自然資源。4）海外上市融資。如瑞幸咖啡在國內市場面對全球競爭時，很難與Starbucks、Costa等品牌抗衡、形成規模優勢，于是，瑞幸通過A輪融資在大陸內地迅速夸張并短時間內在納斯達克股票交易所上市，成功地將積累的界限拓寬，布局全球市場。5）產品貼牌出口。貼牌生產為中國企業在特定時期的發展提供了很好的機遇，依靠勞動力成本低、成本規模小并以價格優勢維持在國際市場的競爭力。但這種生產模式注定是一種短期行為，雖然短時期內有助于自身的發展，但從長遠角度來看，這種方式并不適合發展，會影響到企業未來的生存。

4.2 中國企業生態系統分析

在中美貿易戰和全球化趨勢的大背景下，商業生態系統理論打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導、自我更新或消亡四個階段（如表3所示）。尤其在如今的信息技術時代，電子手段可以使簡單的競爭異常激烈化，簡單的產品間競爭將被商業生態系統間的競爭所取代。同一商業生態系統間的企業相互協作、共同學習，不僅能極大地降低成本、提高產品質量，而且能構建更大、更廣的防護體系，以保持自身的競爭地位。在中國企業中，華為ICT（信息與通信技術）生態系統、小米互聯網生態系統、中集車輛全球運營生態系統、富士康自主創新生態系統是經典范例，它們在商業活動的四個階段成功打造了核心價值與競爭力，不斷地進行生態系統的自我更新。

華為是中國先進制造業的代表，依靠研究開發的高投入獲得技術領先優勢，通過大規模席卷式營銷在最短時間形成正反饋的良性循環，迅速擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動了華為高速和高效益地增長。華為以創新領先的方案，構建了萬物互聯的智能世界，包括無處不在的連接（如無線接入、有線接入、承載網、核心網、企業網等）、無所不及的智能（如移動人工智能、邊緣智能、企業智能、智能計算、智能存儲、智能安全等）、個性化體驗（如全場景、智能體驗、芯片-端-云協同、自然交互、芯-端-云多重安全保護等）和數字平臺（如打造開放可信云平臺、開放的混合云架構、端管云協同ICT基礎設施平臺等），共同構建了一個有華為特色的ICT商業生態系統。

小米科技將“硬件+軟件+互聯網”作為三大核心業務，硬件、軟件產品和互聯網應用都相對單一。小米科技推出的各個硬件產品實質上是相互關聯的一個生態系統：以小米手機為終端載體，通過功能上的互補與網絡中的連接，與小米盒子、小米電視和小米路由器有機結合，既可以單獨使用，也可以相互適配。同時，以小米路由器為中心，小米手機、平板、電視與其他智能設備互相連接，數據共享、功能互通，從而形成獨特的、開放的智能生態系統。小米生態系統的核心是MIUI。MIUI是小米公司旗下基于Android系統深度優化、定制、開發的第三方手機操作系統，也是小米的第一個產品。從2010年8月16日首個內測版發布至今，MIUI目前已經擁有近3億用戶，覆蓋55種語言，支持142個國家與地區。小米生態體系的逐步成熟，使得小米已經告別了完全依靠硬件發燒和跑分作為賣點的時代。小米對終端設備則更為開放，它與美的這樣的傳統企業合作，與生態鏈企業合作，生產出的產品覆蓋了越來越多的用戶。

中集車輛作為全球半掛車行業的領導者，它的全球運營生態系統不僅僅是地理上的全球性（分布于包括中國在內的亞洲、北美、歐洲、非洲、大洋洲在內的40余個國家），還圍繞著以下三個維度，不斷優化其全球生態系統的效率：1）依托中國制造為基礎建立的全球供應鏈管理;2）能充分利用全球技術人員智慧的跨界設計;3）能充分利用中集全球制造網絡的能力并結合全球海運交運能力的跨洋制造。全球供應鏈管理、跨界設計、跨洋制造，是中集車輛集團問鼎全球半掛車制造企業第一寶座的三大法寶。同時，在中集車輛的商業生態系統中，敏捷性組織、數字化企業召喚復合型的技術專才和管理人員是必不可少的成功要素，包括著力培養創業者（即改變行業規則、創造全新事物的人）、管理者（即將企業從小做大、實現規模性增長的人）和領導者（即在企業遇到危機時將企業帶向新生的人）。

富士康雖以代工起家，但如今非常關注技術、專利申請和核心競爭力。在“互聯網+”的大環境下，富士康優化了核心產業的價值生態鏈，整合了核心技術的專注度，加大了研發力度，打造了優質的自主創新平臺，累積了具備廣泛競爭優勢的核心技術和關鍵技術。納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網絡技術、綠色環保科技、CAD/CAE技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、SMT技術、網絡芯片設計技術、云端科技、e供應鏈技術等核心技術的建立，使富士康在納米、金屬、塑料、陶瓷、熱傳導等領域取得了技術突破，集團在精密機械與模具、半導體、云運算、液晶顯示、三網融合、計算機、無線通信與網絡等方面的技術突破，都使其成為機光電整合領域全球最重要的科技公司，占據了產業生態環境中的領先地位和關鍵節點。另外，在全世界節能減排的大背景下，富士康作為制造型企業也進入了數字化轉型階段，采取了很多自監測手段，推動上游供應廠商向綠色供應鏈轉化。這標志著富士康已從缺乏自主知識產權型代工企業向智能制造的技術型企業成功轉型。

在全球化發展道路上健康發展的中國企業，除了具備良好的公司治理結構，企業家的戰略前瞻性、胸懷、格調和對客戶、員工、股東、所在社區和國家價值的合理分配這些因素外，重視建立完備的人才體系同樣重要：若缺乏可持續的人才資源，發展長板也會遭遇瓶頸;若缺乏培養和引進人才的能力，補足短板便無從談起。華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的中西合璧企業文化氛圍下的人才長期發展生態系統是中國企業非常值得學習的重要榜樣。 此外，中國企業在全球化進程中受到中美貿易戰中類似中興通訊事件的嚴峻的合規風險考驗和挑戰更加倒逼中國企業在全球化過程中，繼續以開放的姿態，更加主動積極地開展全球化經營，同時要高度重視并強化合規經營，把合規作為公司全球化發展戰略的基石。中國企業可以多借鑒德國、法國和意大利公司創建品牌獨樹一幟的一些做法。德國品牌的魅力來源于工業產品“德國制造”對規則的嚴謹恪守（德國完善的民主法制和知識產權保護同樣是保障德國企業在工業4.0時代健康發展的堅實后盾）。意大利和法國品牌的魅力則來源于文藝復興精神所帶來的創造力與技術的完美結合：創造力來自歷史的傳承以及文化的積極影響，技術來自完整的行業循環再生體系、紡織機器制造技術，以及歷經百年的應用型研究。最后，其實也是華為和中集車輛最重要的一條成功經驗就是，從開始的歡迎國際化，到主動擁抱全球化，嵌入行業全價值鏈最具競爭力的位置，再到后期積極地構建全球范圍良性的商業生態系統，而成為世界商業大舞臺各自行業當之無愧的領導者。

5 結語

時代在發展，人類在進步。全球化時代的中國企業要樹立新的“三觀”：全局觀、未來觀、審美觀。真正有全局觀、未來觀、審美觀的企業只會追求核心技術與商業生態的均衡發展，只有掌握了核心技術，同時具備引領未來生活方式美學的品牌戰略，中國企業才能真正地走向世界，通過科技改變世界，引領世界的夢想才能實現。

縱觀過去500年大國崛起的近代史，從葡萄牙、西班牙、荷蘭、英國、法國、德國、俄國、日本到終成世界一極的美國歷史進程，我們有充分的理由相信，再經過二代人持續不懈的努力，在不斷吸取世界各民族精髓的基礎上，中華民族偉大復興的使命一定能夠完成。

參考文獻：

[1] AON Empower Results. 中國企業全球化現狀與趨勢展望[R]. 2019-03-28.

[2] BARTLETT C， GHOSHAL S. Managing across borders： the transnational solution[M]. Boston： Harvard Business School Press， 1991.

[3] HELD D， MCGREW A， GOLDBLATT D， et al. Global transformations： politics， economics and culture[M]//Politics at the Edge. London： Palgrave Macmillan UK， 2000.

[4] KOGUT B. Designing global strategies： comparative and competitive value-added chains[J]. Sloan Management Review， 1985（26）： 15-28.

[5] LUOMA-AHO V， SAARA H. Intangibles and innovation： the role of communication in the innovation ecosystem[J]. Innovation Journalism， 2010， 7（2）：1-19.

[6] MILNE G R， MASON C H. An ecological niche theory approach to the measurement of brand competition[J]. Marketing Letters， 1990， 1（3）： 267-281.

[7] MOORE J F. The death of competition： leadership and strategy in the age of business ecosystems[M]. New York： Harper Business， 1996.

[8] 埃森哲卓越績效研究院. 行百里，半九十——中國企業實現國際競爭力之路[R]. 2011.

[9] 曹煦. 盛景網聯：構建全球化創業創新生態系統[J]. 中國經濟周刊， 2016（12）：49-51.

[10] 陳春花. 中國企業為什么一定要全球化[J]. 金融經濟（上半月）， 2017（8）：22-23.

[11] 戴維·赫爾德， 楊雪冬. 全球大變革——三種全球化理論的分析與比較[J]. 馬克思主義與現實， 2000（1）：58-67.

[12] 李杰， 滕斌圣. 企業戰略[M]. 北京： 機械工業出版社， 2016.

[13] 勵行. 中國企業如何制勝于全球化新時代[R]. 2013-05-15.

[14] 劉吉源. 中國企業“走出去”的發展現狀以及建議[J]. 納稅， 2018（21）：168-169.

[15] 劉平均. 加快推動中國品牌走向世界[J]. 中國品牌， 2017（8）：14-15.

[16] 劉志峰， 趙婷. 品牌生態位的概念屬性、形態表現與培育優化[J]. 企業經濟， 2018（5）：23-27.

[17] 羅惠敏. 全球化理論綜述[J]. 社會， 2004（3）：22-26.

[18] 秦先普. 大數據、場景化應用：重塑品牌生態鏈[J]. 中國廣告， 2015（10）：32-34.

[19] 施春來. 基于生態位視角的國企品牌國際化戰略研究[J]. 企業經濟， 2014（7）.

[20] 王啟萬， 朱虹， 王興元. 品牌生態理論研究動態及展望[J]. 企業經濟， 2017（3）：16-24.

[21] 王興元. 品牌生態系統結構及其適應復雜性探討[J]. 科技進步與對策， 2006（2）：85-88.

[22] 肖磊，李仕明. 商業生態系統：內涵、結構及行為分析[J]. 管理學家，2009（1）：43-49.

[23] 姚穎. 全球化時代馬克思主義哲學的現代性視野——《全球化、中國現代化與馬克思主義》評介[J]. 學海， 2006（5）：193-195.

[24] 張妍. "全球化"起源問題探究[J]. 經濟研究導刊， 2008（3）：1-3.