戰略動態與公司績效：中興通訊的案例研究

韓天舒 陳德智

摘 要： 選取中興通訊作為研究對象，以戰略事件發生的頻次為依據，將公司1999—2016年的戰略活動構成一個時間序列，采用結構性斷點檢驗的方法將戰略活動的事件序列分為三個戰略子階段，對三個階段分別建立自回歸滑動平均模型（ARMA），并對每一階段擬合模型的殘差進行了深入分析，結果表明中興通訊的戰略態勢呈現出隨機性-穩定性-自組織性的演進規律。最后，分別對三個階段的經營績效進行了分析。

關鍵詞： 戰略動態;戰略子階段;自組織;經營績效

中圖分類號： F 727 ? 文獻標志碼： A

Abstract： This paper chooses ZTE Corporation as the subject， encodes the strategic activity of the company from 1999 to 2016 into a timeseries based on the frequency of strategic events. It divides the timeseries into three strategic substages using the method of structural breakpoint detection and establishes auto-regressive and moving average model（ARMA）. Moreover， it makes a deep analysis on the residuals of each subseries. The result shows that the strategic dynamics of ZTE Corporation presents evolution pattern of “randomness - stability - self-organization”. Finally， this paper studies the company′s financial performance of three stages and analyzed the company′s financial performance under different strategic situation.

Key words： strategic dynamics; strategic substages; self-organization; company′s performance

戰略動態指企業戰略隨時間推移所發生的動態變化及其演進規律（Raymond-Alain， 2016），表現為企業在不同發展階段所展現出的不同戰略態勢。很多學者從不同角度對公司戰略動態展開討論，如Kim Warren（2002）、M. de Figueiredo（2007）、Filatotchev（2006）等，但戰略動態與公司績效的關系目前尚未受到廣泛關注。Raymond-Alain（2016）首次將戰略事件的頻次作為定量依據來研究戰略動態，發現達能集團發展各階段分別存在隨機性、自組織性、穩定性等不同的戰略態勢，但未對戰略動態與公司績效的關系進行討論。本文在Raymond-Alain研究的基礎之上，根據戰略事件的頻次對公司戰略動態展開研究，同時將公司績效作為結果變量納入分析之中，討論戰略動態與公司績效的關系，以回答在哪種戰略態勢下企業具有更好的經營績效。

本文選擇中興通訊作為研究對象進行案例研究，深入分析了中興通訊1999—2016年的發展歷程，匯總整理了中興通訊近20年來所發生的315個戰略事件，以戰略事件發生的頻次為依據，將中興通訊上市以來近20年的戰略活動劃分為三個階段，對每個階段戰略活動的特點逐一進行分析，并對每一階段的戰略態勢與公司經營績效的關系進行了討論。

1 研究方法

本文采用混合研究的方法，選取中興通訊1999—2016年共18年的戰略事件數據，以戰略事件發生的頻次為依據構成時間序列，通過定量、定性研究相結合的方法分析中興通訊18年間戰略動態變化與經營績效的關系。

1.1 樣本與數據

1.1.1 戰略事件數據篩選

本文選擇中興通訊作為研究對象，收集了公司1999—2016年間所發生的所有戰略事件。本文對中興通訊進行研究，一方面因為中興通訊是在我國通信領域的龍頭企業，是國內通信行業第一家“A+H”股上市公司;另一方面，中興通訊于1997年在國內A股上市，其戰略事件都會通過官方公告等形式進行披露，因而可以很方便地通過公開資料收集數據。

為了保證數據的完整性，本文主要從以下數據來源來收集戰略事件：

（1）維基百科-中興通訊;

（2）Osiris-全球上市公司分析庫;

（3）同花順iFind金融數據終端;

（4）中興通訊官網新聞;

（5）中興通訊定期報告及公司公告。

由于同一個事件涉及的新聞、公告等有很多，我們只篩選了在公共媒體首次出現且在公司歷史上首次出現的戰略事件，并以月為單位進行統計。篩選后按照以下六種類型進行分類：

（1）并購。主要指目標研究公司收購其他公司的股份、資產、業務。

（2）業務重組。主要指目標研究公司出售/剝離自身的股份、資產、業務。

（3）合作結盟。主要指目標研究公司和其他公司成立合資公司，或結成產業聯盟，聯合進行開發業務。

（4）產業投資。主要指目標研究公司對自身業務增加投資。

（5）組織重組。主要指目標研究公司規劃某類業務，將某些業務進行轉移，合并某些部門，宣布高層管理層（CEO、CFO或者事業部負責人）的任命或辭職。

（6）財務策略。此類事件是公司基于財務考慮而進行的一系列行動，主要指發行股票/債券、回購股票/債券、對其他公司（非控股股東）進行投資。

1.1.2 公司績效數據

本文選擇了歸母凈利潤、凈資產收益率兩大指標來分析各個階段中興通訊在的經營績效，這兩個指標分別是對公司盈利水平與經營效率的很好概括。另外，本文選擇資產負債率這一指標衡量公司的財務風險與財務策略。本文所用數據均來自公司公開披露的財務報告。

1.2 戰略事件編碼

戰略事件的編碼以月為單位計數，比如一個月發生的戰略事件數目為5，那么這個月的戰略事件發生的頻次就是5。圖1給出了1999—2016年中興通訊共315個戰略事件所形成的時間序列。

1.3 數據分析方法

1.3.1 結構性斷點檢測

對于獲得的時間序列數據，首先需要分析序列的連續性，來判斷是否可以對整個時間序列進行整體分析。對此，本次研究采用結構性斷點檢測的方法，如果存在結構性斷點，表明斷點兩側的數據遵從不同的統計規律，需要對所生成的子序列進行單獨研究。本文采用的是最小二乘法Bai-Perron突變點檢驗，允許模型有5個突變點，通過Eviews軟件可以實現該檢測過程。

1.3.2 各子階段戰略動態分析

對于所得到的各子序列，首先分析它們各自的描述性統計特征（頻率、方差、熵），從而直觀反映各個階段的戰略態勢。本文采用自回歸移動平均模型（ARMA）來估計中興通訊在不同階段的戰略活動模型。選用經典的AIC信息準則來選擇最優階數，以獲得最大的模型擬合優度。

第二階段的工作是在微觀層次上對戰略活動序列進行研究。這一階段首先檢驗了擬合模型的殘差是否符合經典分布規律（如正態分布、指數分布等），其次是進行殘差序列的白噪聲分布檢驗，因為白噪聲分布揭示了戰略活動的隨機性。如果擬合模型的殘差不符合經典分布規律或白噪聲分布規律，則需要對殘差序列進行有色噪聲檢驗。本文使用冪律分布檢驗來對殘差序列進行有色噪聲檢驗，冪律指數α反映了有色噪聲的類型（α介于0到2之間說明殘差序列為粉色噪聲序列，α大于2為黑色噪聲序列，α等于2則為棕色噪聲序列）。有色噪聲分布表明序列存在受限隨機性，而這種隨機性的程度正反映了戰略活動自組織狀態的強弱程度。

1.3.3 各子階段經營績效分析

得到公司各個階段的戰略態勢后，將中興通訊各階段的戰略狀態特征與這一階段對應的經營績效進行對比分析，研究各階段戰略態勢與公司績效的關系。

2 研究結果

按照戰略事件的篩選原則，本研究從共5個數據來源中篩選了315件戰略事件。戰略事件按類型分布情況如表1所示。

從中興通訊18年的戰略活動類型上來看，合作聯盟與產業投資是其兩種最重要的活動，占比分別達到43%與24%，這反映了中興通訊作為一個企業系統對外部資源的獲取與利用能力都很強。產業投資類事件與業務重組類事件的比例約為3.5∶1，說明中興通訊18年來的發展規模總體上呈現逐漸增大的態勢。

2.1 戰略子階段的劃分

利用Eviews軟件對原序列進行結構性斷點檢測，將中興通訊18年的發展歷程分解為3個獨立的戰略子階段S1、S2、S3。戰略子階段的劃分結果如圖1所示。表2給出了各子階段的描述性統計特征及戰略事件的分布情況。

2.2 戰略動態分析

本節采用ARMA模型來對以上三個子序列進行擬合，表3顯示了模型擬合系數。

中興通訊第1階段的數學模型為MA（1）過程，表明當前的戰略活動不受過去戰略活動的影響?？v觀中興通訊在這一階段的戰略事件，發現這一時期中興通訊的戰略活動呈現出復雜多樣性的特點，事件間的相關性較弱，主要包括出資設立公司、成立研究所、收購股權等，產業投資類事件的占比在第一階段最高，達到36%（總體為24%）。21世紀初是全球IT產業的低谷期，在這一大背景下中興通訊的這種擴張更多是嘗試，試圖建立起新的利潤增長點。

對于階段2，其戰略活動模型為AR（1）過程，說明當前戰略活動受過去1期戰略活動的影響，但是AR（1）的系數較小，說明影響不顯著，戰略活動模型中體現的路徑依賴性并不強烈。第二階段開啟的標志為2004年末中興通訊在H股成功上市，成為國內第一家同時在A股和H股上市的通信公司。獲得巨額融資后，中興通訊的經營規模相對階段1繼續增長。從戰略事件上看，這一時期有兩個顯著的特點：一是更加聚焦運營商業務，二是海外擴張意圖明顯。

階段3的數學模型顯示了中興通訊戰略事件的路徑依賴性，AR（6）=0.2366說明正在進行的戰略活動和之前的戰略活動存在正相關的關系。從時間距離上看，中遠期戰略活動對當前戰略活動決策的影響比較明顯，這說明戰略活動在這一時期呈現出比較明顯的規律性。2012年中興通訊經歷巨額虧損后，企業戰略更加專注于提高經營效率、縮小業務范圍，這就導致了戰略活動存在連續性和比較明確的目的性，并且戰略活動會更多地考慮到長遠的影響，使得不同戰略活動之間存在比較強的相關性。例如，中興通訊2012年8月以來連續發生業務重組類事件，剝離了與主營業務關聯度較低的子公司，到2013年中興通訊加大了高端手機品牌的建設，大力打造中興自己的高端品牌，再到2014年公司全新“M-ICT”戰略（聚焦運營商、政企、終端業務，聚焦新型產品市場孵化戰略）的啟動，這一系列戰略事件表現出了明顯的關聯性。

對所建立的ARMA模型的殘差序列進行分析，來全面研究模型中包含的信息。表4給出了分析結果。

表4給出了殘差序列分析結果。對于第1階段，戰略活動模型殘差的白噪聲檢驗的p值達到0.9987，可以認為是非常顯著的白噪聲狀態，說明這一階段的戰略活動規律體現出明顯的隨機性。根據Jarque-bera檢驗的結果，第二階段的殘差具有顯著的正態性，而非隨機噪聲分布，序列呈現出一定的規律性，而序列呈現出的這種規律性反映了這期間管理層具有很強的控制力，使得戰略活動具有明顯、穩定的分布特征，從宏觀層面看則表現為戰略事件具有很強的目的性。第3階段中興通訊戰略活動的頻次明顯增強，并且殘差序列呈現黑色噪聲分布體現了顯著的自組織性特征。隨著中興通訊在第2階段的海外擴張，企業規模變得日益龐大，組織結構日趨復雜，且業務體量與第二階段相比又有了明顯的增加，這是這一階段呈現出自組織態勢的重要原因。在自組織狀態下，中興通訊戰略事件的頻率明顯增加，且呈現出明顯的結構性——多個小型的戰略事件后會跟隨重大的戰略事件，比如中興通訊這一時期業務重組類事件顯著增加，公司為了專注主營業務在這一時期多次出售子公司股權，而后迎來這一時期最重要的戰略性事件——開始實施M-ICT戰略，聚焦政企、運營商、消費者三大業務板塊。這種自組織的戰略態勢也符合冪律法則中“小的積累帶來大的變化”的規律。

2.3 戰略動態與公司績效

圖2和圖3分別展示了中興通訊各階段歸母凈利潤、凈資產收益率及資產負債率的變化情況。

中興通訊的盈利水平和經營效率在3個階段中整體呈現出相似的趨勢。第一階段中興通訊處于探索與擴張時期，這一時期中興通訊的盈利規模整體穩步上升，而由于公司體量的增長速度高于利潤增長速度，這一時期的凈資產收益率短期出現下降，而這一階段的資產負債率始終處于適中水平，說明公司這一階段的財務策略較為穩健，財務風險不高。第二階段中興通訊的盈利規模與凈資產收益率前期加速增長，但從2011年開始出現大幅下滑，直至2012年出現巨額虧損，而這一階段中興通訊的負債水平居高不下，最高時達到了近80%。第三階段中興通訊的盈利水平開始得到恢復，并開始呈現穩步增長態勢，但是從凈資產收益率的數據來看，企業的財務狀況在經歷過巨額虧損之后未實現完全扭轉。

3 討論與結論

根據討論結果，可以概括出中興通訊的戰略動態演進規律——由隨機性到穩定性，最終走向自組織性。本節旨在對研究結果進行討論，以研究各個階段公司戰略活動的總體特征，并討論公司戰略態勢與公司經營績效的關系。

第一階段（1999年1月—2004年12月）為中興通訊的探索與擴張期，中興通訊在這一階段的戰略活動序列微觀層面上看呈現出明顯的白噪聲特點，表現出隨機性的戰略態勢，宏觀層面上則表現為戰略活動目的性不強。這一時期中興通訊向不同方向進行了業務探索，在小靈通、CDMA、GSM等領域都占據了一定的市場份額，但在行業中沒有在某一領域建立起明確的競爭優勢。從經營績效上看，這一時期公司業績穩步增長，財務風險不高。

第二階段（2005年1月—2012年7月）中興通訊的戰略活動序列為典型的正態分布，說明這一階段管理層的控制力很強，而這一階段公司意圖迅速打開海外市場，體現出激進發展的特征。2005年，中興通訊開始全面推進國際化戰略，這一年被中興定為“國際年”。2005年開始，公司戰略事件中與海外擴張有關的事件顯著增加，如2006年開啟“攜手主流高端市場”計劃，2009年開始執行的“大國大T”戰略等。公司的加速擴張需要巨額的資金投入，這又導致了公司大規模舉債經營，加大了公司的財務風險;同時公司的營業成本飛速上升，銷售費用增長巨大，最終導致了財務的巨額虧損。

第三階段（2012年8月—2016年12月）為中興通訊扭虧為盈的階段，中興通訊的戰略活動開始向自組織的方向演進。這一階段公司業務模塊更加聚焦，開始實施M-ICT戰略，即聚焦運營商市場、政企市場、消費者市場三大業務，漸漸剝離與主營業務關聯度較小的業務模塊。這一階段中興通訊開始頻繁出售子公司股權，業務重組類事件顯著增加，如中興通訊于2012年9月和11月分別出售旗下子公司中興特種設備68%的股權和長飛投資合計81%的股權。在自組織的戰略態勢下，公司國際化戰略注重均衡布局，減少盲目擴張，更加注重為那些人口眾多、具有經濟增長潛力的發展中國家和地區提供具有特色的產品和服務。中興通訊集中業務領域這一舉措幫助公司降低了財務風險，同時公司更加均衡的國際化戰略降低了成本與費用，使得公司的盈利能力漸漸得到恢復。

表5總結了各種戰略態勢與公司績效的關系。

3.1 結論

本文以戰略事件的發生頻次為依據，對中興通訊18年來的戰略演進進行了ARMA模型擬合與殘差分析，結果表明中興通訊的戰略演進呈現出隨機性-穩定性-自組織性的變化規律，而且殘差分析表明穩定性的戰略態勢體現出管理層控制力較強，自組織的戰略態勢伴隨著戰略演進過程的路徑依賴性。表5給出了中興通訊戰略動態分析結果總結。

基于以上結果，本文得出以下結論：

（1）戰略事件構成的時間序列可以刻畫出公司的戰略演進過程，在這一過程中會出現隨機性、穩定性、自組織性等不同的戰略態勢。

（2）如果戰略事件序列表現出穩定性趨勢，說明這一時期管理層的控制力較強，而隨機性和自組織性均說明這一時期管理層的控制力較弱。

（3）自組織的戰略態勢表現戰略活動具有明顯的路徑依賴性，戰略活動間的關聯性較強，且常表現出一連串小型戰略事件后跟隨重大戰略事件的結構特征。

重點分析了第二階段和第三階段中興通訊的經營績效與財務策略，結果表明第二階段（管理層控制力很強的階段）中興通訊的資產負債率持續上升，說明公司這期間采取了激進的財務策略，但是這樣的策略在使得公司利潤短期內上升后，最終成為巨額虧損的一大導火索，而在第三階段中興通訊的資產負債率逐漸下降至正常水平，利潤有所回升，公司的財務策略趨于穩健，財務風險有所降低，自組織的戰略態勢使得公司業務模塊更加集中，不必要的支出減少，利潤水平逐漸得以恢復。

（4）管理層過強的控制力使得中興通訊的財務策略表現出激進的特征，并成為導致巨額虧損的重要原因。

（5）就中興通訊而言，自組織的戰略態勢對公司財務狀況的穩定具有積極作用。

3.2 研究貢獻

本文拓展了傳統的對公司戰略動態的研究，完善了Raymond-Alain的戰略動態研究方法，將戰略動態與公司經營績效聯系起來，詳細討論了不同的戰略態勢與公司績效的關系。同時，本文討論了各種戰略態勢下公司戰略活動的總體特征，對于指導公司戰略的制定、公司戰略行為的選擇有一定的參考意義。

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