板箱分離產銷分離都不如整合兼并

紙箱行業產能嚴重過剩，淘汰落后產能，提高產能集中度，行業會有什么變化？現在是原有的“板箱分離”模式向“產銷分離”轉變，但最終是走向整合兼并。

板箱分離繁榮了紙箱行業

紙箱行業的“板箱分離”模式，據說最早起源于南方東莞、深圳一帶，但其實這是紙箱行業發展過程中的必然現象。無論南北方各地，由于需求量大，紙箱廠蜂擁而起，這種模式極大的推動了90年代末期紙箱行業的快速發展。

什么是“板箱分離”？簡單解釋就是做紙板和做紙箱兩個環節分配到不同的組織內部實施，做板的不做箱、做箱的不做紙板。這種模式是基于行業上下游工藝之間的細致化分工，使得做紙板和加工紙箱這兩個原本一體的連續生產進行了有效的分工。

做紙板的專業做紙板，做紙箱的專業做紙箱，每一個環節在生產效率以及成本控制方面得到極致發揮，使得紙箱廠在服務終端用戶時候的個性化、時效性、便利性得到極大滿足，同時紙板、紙箱兩個環節配合相得益彰。這樣就形成了專業的紙板廠和專業的紙箱廠（三級廠）。

這種模式對紙板行業來說，生產效率高、業務流程非常短，成本和收益之間非常好掌控，使得收益穩定和持續。對于下游的紙箱廠來說，省掉了紙板生產這個環節，使得投資門檻降低，能夠低成本的快速進入這個行業開展業務。由于這樣的紙箱廠經營規模小、服務靈活和及時，能夠快速復制和布點到星羅密布的制造工廠附近，滿足了制造業對包裝多樣、及時、靈活的需求。

由于“板箱分離”是合理分工，各自發揮所長，利于專業化發展，同時降低了進入行業的門檻，一些小紙箱廠不用出巨資購買紙板生產大線就可以做紙箱，一時間，大批小紙箱廠涌現。這種情況下，板、箱之間誰也離不開誰，再加上相互之間的交易穩定，業務模式固定，在很長一段時間內這種模式得以合理、穩定的存在。在長三角和其他地區也得以推廣和實施，極大的促進了紙箱業的繁榮。

“板箱分離”出現了問題

隨著行業本身制造加工技術的進步以及客戶端需求發生的變化，“板箱分離”這種模式的弊端也慢慢顯現。

1、因為加工環節之間的分離導致與終端客戶的物理距離加長，運輸成本逐步加大。

2、隨著紙板廠的流水線加工能力的提高，工廠產能急劇增加，紙板廠的銷路單向依靠紙箱廠，紙板銷售競爭加劇，在狹窄的路上就越走越艱難。

3、紙板廠不直接面對紙箱用戶，對下游三級廠的依賴性進一步加強，隨著競爭的激烈導致經營的不穩定。

由于紙張和紙板的供應變化，影響了上下游的關系。到了2016年開始整個行情的變化，紙板廠從被動的供應方一下子變成資源掌控方，漲價再漲價、限供再限供，摧毀了合作關系穩定的局面。這種原本穩定的“板箱分離”模式在2016-2017短短1年半時間累積了大量的破裂能量。2018年因為眾多的因素影響，終端需求減弱，行情又一次發生了翻轉，紙板廠從紙板資源的掌控方變成了弱勢方。上下游合作關系的矛盾逐漸加劇，使得“板箱分離”的局面發生變化。

真正給“板箱分離”模式根本性沖擊的是淘汰落后產能，提高產能集中度。

大批小型三級廠要增加紙板業務基本不具備任何優勢，拿出大把的鈔票上紙板生產大線，可能性很小，幾乎無法實施，只有改弦易轍，另尋出路。那又如何走？紙板廠增加紙箱業務，具備人才、空間、資本的優勢，實施起來難度不大。于是，“板箱分離”模式向板箱一體化轉變，紙板廠與原來的三級紙箱廠開始新的合作。

接下來的方向就是板箱一體化。紙板廠擺脫受制于人的單一紙板生產模式，擴大延長產業鏈，徹底完成板、箱的連續制造，以及全面的為終端客戶一條龍服務。

在這種板箱一體化的變局中，作為原本的紙板廠和紙箱廠又要如何利益最化、成本最低化、經營長期化呢？

產銷分離應運而生

“產銷分離”這個新的模式就應運而生。“產銷分離”模式是基于經營模式的一種分工，不同于“板箱分離”是基于組織生產模式的分工。

紙板廠增加紙箱加工的業務，專業為三級廠原有訂單進行加工，同時慢慢積累自己的紙箱客戶，只是在開發紙箱客戶的過程中需要有意識的、規范化的避開現有合作三級廠訂單業務。因為是三級廠原本訂單，所以紙板廠能夠在1-3個月內積累紙箱訂單業務。

作為三級廠擺脫依賴紙板廠的困境，極致發揮開發客戶服務客戶的能力。原本三級廠的老板相當一部分是業務員出身，具有業務拓展能力。

在這種場景下，紙板廠發揮制造加工能力，紙箱廠發揮搶單能力。相互支撐、相互補足，原有組織結構保持獨立，誰也不為誰打工。同時為了能夠使得這種“產銷分離”穩定運營、減少摩擦，這種既松散又緊密的經營模式下的組織機構的再造就顯得非常必要。

機構訂單基本是集中接單分散生產。這種訂單由一家或者幾家招標取得，但是由于電商的發貨倉在全國布點，單一的紙箱廠又難以滿足不同區域供貨需求，那么這個時候就是接單的不生產、生產的不接單，完成了“產銷分離”的實現。

因為這種訂單的利潤率本來就很低，數量、交貨要求高，所以接單方基本是服務費的收入，而生產方基本是用批量訂單生產提高設備、廠房的使用率來攤銷工廠的固定成本費用而實現盈利。

網絡銷售的中小店主。因為運營能力、資金實力等因素基本處于單區域運營。但是他們本身具有發展和擴大業務的需求，在發展需求和自身實力不匹配的狀況下，有效利用“產銷分離”模式就很容易實施。就是店主本身只要負責店鋪運營和客服，而把紙箱生產和全國多區域建倉、發貨的任務交給專業的電商包裝集成服務商完成。

產能集中必然整合兼并

我國包裝印刷行業集約化相比發達國家非常低。例如我國某知名的大型紙包裝企業，年產值約為25億，而美國的Westrock公司2017年的公司營收達148.60億美元，換算成人民幣為1025億元，約為其41倍。集約化程度不高、龍頭規模不夠，成了制約我國包裝印刷業創新、融合、發展的瓶頸。其次是人均單產低，我國人均單產428萬元，而日本凸版人均產值約為200萬，差距近5倍。

可以說“產銷分離”模式，在目前一邊有批量生產需求，一邊又產能嚴重過剩的局面下，是一種合理有效的生存模式。但是，這種合作型的“產銷分類”仍然有明顯的不足，不如步子邁得大一些，徹底整合，真正成為一體，紙板廠是總部，原有的三級廠既是分布在各地的銷售公司又是加工基地，就近供應，總部主要統一安排，供應紙板，當然還要生產大批量紙箱。這種整合擴張更符合提高產業集中度的要求。現在龍頭企業都在這么布局，再不動手，機會不多了。

我們看幾家行業龍頭企業已經捷足先登，搶先占領有利戰略位置。

裕同科技在國內設有17個服務網點，同時也是生產基地，包括香港、深圳、東莞、惠州、上海、蘇州、九江、合肥、毫州、煙臺、三河、重慶、成都、寶雞、許昌、珠海、瀘州等國內重點工業城市，為客戶提供就近服務與快速交付。同時，公司設有3個海外服務網點，包括美國（圣何塞）、印度（班加羅爾）、越南（河內、胡志明、北寧）等，建立面向客戶的高效協同運作體系，進一步為國際大客戶提供便捷快速的交付。

合興包裝在紙箱包裝行業依靠內生性增長和外延式擴張相結合的方式，生產規模迅速發展壯大，擁有近30個生產基地。公司通過收購合眾創亞包裝服務（亞洲）有限公司，合眾創亞（亞洲）下屬國內14家子公司，增強了公司在東北、華北、華東的市場布局。

美盈森有計劃戰略擴展，形成覆蓋粵港澳大灣區、長三角經濟圈、成渝經濟區、長株潭經濟圈、中原經濟區、海峽西岸經濟區、一帶一路 西安、東南亞、南亞等經濟活躍區域的戰略布局，鞏固和提升美盈森的行業地位，加快美盈森百億收入戰略目標的實現。

龍頭企業的戰略擴張，整合兼并，必然加速了產能集中度，這有利于紙箱行業的健康發展。