股權多元化對混改國企商業模式創新的影響

耿悅　黃楠　徐銘邦

摘要：2017年是混合所有制改革的落地之年，國企改革全面提速并逐步進入深水區。本輪混改的特點與重點均在于強調國有企業要通過引入非國有資本補齊短板、激活體制、激發活力，切實提高國企的創新能力與競爭能力。隨著混改在深度、廣度層面的進一步推進，其對國有企業創新能力特別是商業模式創新的影響在愈發突顯。本文聚焦于混改中股權多元化對國有企業創新能力的推動作用，研究論證股權多元化能為國企在客戶、關鍵能力與關鍵資源等方面提供商業模式創新的必要條件，旨在為國有企業混合所有制改革的推進提供借鑒指導。

關鍵詞：股權多元化 商業模式創新 混合所有制改革 東航物流案例研究

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-052-02

2017年是混合所有制改革的落地之年，國企改革呈現全面提速狀態并逐步進入深水區。《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》明確要求國企在子公司層面要以研發創新、生產服務重點，加快技術、管理、商業模式創新。2018年政府工作報告也提出，國有企業要通過改革創新，走在高質量發展的前列，實現科技、管理、商業模式三位一體的全面創新。在此大環境下，混合所有制改革特別是股權多元是否真正給國有企業在三大創新層面帶來實質性推動是當下各方的關注點。隨著混改在深度、廣度層面的進一步推進，其對國有企業創新能力特別是商業模式創新的影響在愈發突顯。本文結合最新的國企混改案例——東航物流，探究股權多元化對國企商業模式創新的影響。

1 案例選擇及背景介紹

1.1 東航集團簡介

中國東方航空集團公司是中國三大國有骨干航空企業集團之一，在東航集團的發展歷程中，對于國有經濟的混合所有制已經有了初步探索：早在1997年，東航集團所屬中國東方航空股份有限公司就成為中國第一家在香港、紐約和上海上市的公司，成為混合所有制的國有航空企業;2014年，東航集團與民營企業盈德氣體集團共同出資在上海自由貿易區成立東航國際融資租賃有限公司，成為上海自貿區第一家擁有航空產業背景的融資租賃公司，也是一種形式的混合所有制企業。

此外，東航經歷多年的發展困局，也需要混改為其注入新的活力。因此，多元化發展格局已建立并且有發展混合所有制經濟經驗的東航集團當仁不讓成為國家首批混合所有制改革試點之一。經過一年的推進，東航集團也交出了一份亮麗的混改成績單。

1.2 東航物流混改情況

綜合考慮企業規模、所處行業充分競爭程度與市場化程度，東航集團選擇了東航股份下屬的三級企業東航物流作為混合所有制改革試點。按照國家“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的混改總方針，東航物流制定了“三步走”的混改策略：第一步——股權轉讓。2016年11月29日，東航股份將所持有的東航物流100%的股權轉讓給東航集團下屬公司東方航空產業投資有限公司，從上市公司主體剝離物流公司，在為東航物流下一步混改試點破除體制障礙。第二步——增資擴股，進行股權多元化改革。2017年6月19日，東航物流宣布引進聯想控股、普洛斯投資、德邦物流、綠地集團四家外部投資者，共計持有東航物流45%股份，此外員工持股10%，東航集團則是放棄絕對控股地位持有45%的股份。第三步——改制上市，目前東航物流已走完前兩步，未來有望進一步減持國有股比例，從45%下降到l/3，實現混改上市。混改之后，東航物流2017年總營收及利潤分別為77 51億元、9.23億元，分別增長31.7%、72.8%，盈利水平顯著提高;此外其財務杠桿也顯著降低，資產負債率從2016年的87.86%降至混改后的63%，已低于世界一流航空物流企業資產負債率75%的平均水平，有利于東航物流輕裝上陣。

2 股權多元化對商業模式創新產生的重大影響

東航物流引入外部投資者進行股權多元化改革，所占股權高達45%，核心員工持股10%也突破以往國企常態設置。其股權多元化程度在混改國企中是首屈一指的，以此帶來的市場化機制運作也更顯成效，對東航物流打造“大數據+現代倉儲+落地倉配”的高端物流商業模式以及在集團層面形成航空物流與航空客運“雙輪”驅動的創新商業模式產生了重大作用。從創新的來源上看，企業商業模式的創新通常有四種類型：基于客戶、基于產品、基于關鍵資源、基于關鍵能。東航物流的股權多元化也為其在客戶、關鍵能力、關鍵資源上提供了商業模式創新的源泉動力。

2.1 客戶資源——豐富客戶資源拒絕被定價

東航物流誕生于航空公司，屬于“先有飛機，再找客戶”的物流公司。而世界一流的國際物流企業，如DHL、UPS等，均是起始于物流公司再發展航空業務，屬于“先有客戶，再有飛機”。這種“供過于求”的先天商業模式缺陷讓東航物流一直處于被定價的狀態，為了填滿腹艙，航空貨運的價格就一直被迫下壓。這種航空貨運價格持續走低的情況普遍存在與三大航中，數據顯示在2010- 2015年，中國民航貨運量增長了l2%，但運價卻下降了27%。2015年，三大航的貨運平均價格僅為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間可言。

在這種窘迫的背景下，東航物流率先打破僵局，通過股權多元化引入了外部戰略投資者。其中的聯想控股是一家資本投資遍布全球優勢產業的集團，其在物流領域的眾多成功投資項目，如跨境電商、大數據分析等與東航物流現有的航空物流有著非常好的匹配契合度。其中，大數據分析為東航打造高端物流商業模式提供了借鑒與支持，豐富的客戶資源能很好的滿足東航物流的運力需求。例如，東航物流混改后與聯想投資的國際化知名水果企業——佳沃鑫榮懋合作，深入探索開展航空物流生鮮領域的業務。除了生鮮冷鏈領域的客戶合作，聯想控股還為東航全方位對接了跨境物流、物流金融等行業的企業，雙方的合作以“資本+業務”的雙重紐帶保障互利共贏。

如今，東航物流通過股權多元化已經成長為客戶充足并且擁有自身優勢業務的成熟物流公司，航空物流的成長也為東航集團打造“雙輪”驅動的創新商業模式創造了必要條件。

2.2 關鍵資源——高效利用腹艙資源與機場資源

東航600多架客機的機隊規模已經位居全球第六，每年增速近g%，其龐大的航線網絡以及充足的客機腹艙資源本就應該是東航物流在航空運輸行業發展的絕對優勢。此外，東航物流現同時擁有全球第三的貨運機場浦東機場的貨站，其機場資源在中國物流企業中非常具有競爭力。在解決了“先天缺陷”之后，東航物流全力聚焦于利用關鍵資源擴大行業優勢。

一方面，東航物流竭力整合產業資源，把全貨運經營和客機腹艙經營結合起來，更好的利用現有物流網絡來實現與集團公司的“雙贏”。近年來航空貨運需求一直旺盛增長，與此同時，民航的發展也十分迅速，東航的腹艙運力規模增長十分可觀。東航物流抓住兩者的增長，大膽地打起“瘦身戰”，將機隊規模從19架精簡至9架，員工也從8000多降至6100余人。表面上看，東航物流飛機數量減少，但實際上一架波音777系列的飛機腹艙就能裝20-25噸的貨，相當于一架757全貨機的運輸量。東航物流憑借著東方航空572架客機腹艙代理權，占據航空貨運關鍵資源——運力的絕對優勢，并且通過混改擁有了更加精簡的體制規模，更加靈活的參與市場化競爭。

另一方面，東航物流與股權多元化引進的戰略投資者合作互補，高效利用其優勢資源。在三大戰略投資者中，德邦與普洛斯絕對是與東航物流匹配度最高的合作伙伴。德邦物流是中國“卡班運輸”創始者和領軍者，擁有超過12萬的員工，自營網點10000余家，覆蓋全國大部分一、二線城市。強大的空中運力搭配充足的地面運輸資源，正好補齊東航物流“最后一公里”的短板，兩者的戰略合作無疑能更加高效的利用東航物流的腹艙資源，為東航物流商業模式創新增強了“落地倉配”一環。普洛斯的戰略加盟又正好為東航物流在“現代倉儲”環節提供了強大支持。普洛斯是全球一流的物流地產和物流金融集成服務商，其“倉儲、金融、數據和投資”的商業模式是現代物流產業發展的標準和基石。普洛斯先進的管理經驗能夠幫助東航物流建立全新的可復制的貨站管理和倉儲運營模式，降低運營成本，提高運營效率。

2.3 關鍵能力——員工“完全市場化”激發持續動力

東航物流此次混改的一大亮點就是實現央企首次核心員工持股，持股比例上也突破了以往國企制定的5%、6%的激勵機制，在多元化的股權設置上竭力做到機制破局，以真正市場化的機制激發公司活力與員工動力。

首先，東航物流所有員工都需轉換國有企業人員身份，先與東航解除勞動合同，再與東航物流簽訂市場化新合同，重新以市場競爭人員入場，這種體制機制的雙突破是混改成敗的關鍵所在。其次，東航物流還在中高層管理人員中推行職業經理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”的目標，對選聘的職業經理人和全體員工實行完全市場化薪酬分配與考核機制，以價值創造為綱，為能力付薪，為業績付薪，并在薪酬幅寬、薪酬結構等方面作了相應的配套改革。此外，東航物流要求管理層必須持有一定比例的股份，所有持股人作為專門設計的有限合伙企業的合伙人，間接持有東航物流的股份。通過核心員工持股，東航物流有效建立了中長期員工激勵與風險綁定制度，以所有員工持股所付出的4.1億元真金白銀將其自身利益與企業的長遠發展有機結合起來。

東航物流在混改過程中非常重要的員工層面，通過全員工“脫馬甲”、市場化人員管理機制與核心員工持股等措施，在員工中逐層破除原國企機制的束縛，最終實現完全市場化。“一人一薪、易崗易薪”、中長期員工激勵與風險綁定等制度也切實長效地釋放了員工的工作活力，為東航物流打造高端物流商業模式與未來改制上市注入人力資源的強心劑。

3 結語

改革后的東航物流是多元股權的市場化企業，其依靠自身航空貨運網絡和運力優勢，通過股權多元化融合優質民營企業在大數據應用、落地配送網絡和物流倉儲等多個航空物流產業鏈的上下游資源，并且通過一系列員工市場化管理持續激勵員工活力，真正轉型發展成為具有物流產業生態圈競爭力、創新商業模式的現代航空物流服務集成商。股權多元化帶來的戰略資源和員工激勵為東航物流在商業模式創新的根源帶來了客戶、關鍵能力、關鍵資源的創新支持，對其打造“大數據+現代倉儲+落地倉配”的高端物流商業模式以及在東航集團層面形成航空物流與航空客運“雙輪”驅動的創新商業模式產生了重大推動作用。

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