在轉(zhuǎn)型發(fā)展中實(shí)現(xiàn)治理升級(jí)

田冬

沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學(xué)（以下簡稱“文藝二小”）成立于1964年，是一所以“責(zé)任教育”品牌享譽(yù)省內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。從2009年開始，基于區(qū)域教育均衡發(fā)展的需要，沈河區(qū)開始實(shí)施名校集團(tuán)化辦學(xué)戰(zhàn)略，文藝二小在區(qū)內(nèi)率先告別了“獨(dú)善其身”的“小日子”，擔(dān)負(fù)起了“兼濟(jì)區(qū)域”的“大責(zé)任”。文藝二小以“一強(qiáng)帶多弱，全員、全納、全組”的集團(tuán)組建模式，先后與五所相對(duì)薄弱的小學(xué)合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部，變?yōu)橐恍Ｆ咧贰⑽宀俊⑷龍@，成為沈陽市最大的公辦小學(xué)教育集團(tuán)。

文藝二小從單體優(yōu)質(zhì)學(xué)校轉(zhuǎn)型為由一所法人學(xué)校融合多個(gè)校區(qū)的緊密型集團(tuán)化學(xué)校，期間面臨了諸多管理和發(fā)展的新問題，如辦學(xué)規(guī)模急劇擴(kuò)張、多校區(qū)分散管理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)冗雜、新老教師融合困難、文化多元分化等。為此，學(xué)校圍繞“現(xiàn)代學(xué)校治理”這一中心、“學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)”這一主線，積極推進(jìn)學(xué)校治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)，抓住“法治、分權(quán)、共治”這三個(gè)“破與立”的發(fā)力點(diǎn)，著力構(gòu)建與集團(tuán)化辦學(xué)相匹配的學(xué)校制度體系、治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式以及創(chuàng)新發(fā)展模式，走出了一條適合本校實(shí)際的從單體學(xué)校到集團(tuán)學(xué)校轉(zhuǎn)型發(fā)展的成功之路，實(shí)現(xiàn)了辦學(xué)自主權(quán)的三個(gè)實(shí)現(xiàn)。

從“人治”到“法治”，實(shí)現(xiàn)依法承權(quán)

學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)需依法承接。“一個(gè)好校長就是一所好學(xué)校”，而像集團(tuán)這種“航母式”的學(xué)校管理，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了校長個(gè)體影響力的邊界，必須通過“立法”，重構(gòu)學(xué)校管理。

制定、完善集團(tuán)章程，確立集團(tuán)教育價(jià)值觀。我們對(duì)集團(tuán)辦學(xué)宗旨、內(nèi)部管理體制與機(jī)制等重大問題和關(guān)鍵環(huán)節(jié)作出全面規(guī)范，形成了全新的集團(tuán)章程。在集團(tuán)新一輪的頂層設(shè)計(jì)中，我們根據(jù)章程的規(guī)定，對(duì)集團(tuán)的理念體系做了梳理升級(jí)，引領(lǐng)師生和家長明確“責(zé)任立校”的價(jià)值追求，找到責(zé)任育人的邏輯起點(diǎn)，以及責(zé)任品牌的核心價(jià)值。

嚴(yán)格依章建制，重塑集團(tuán)的制度體系。面對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)帶來的新問題，我們對(duì)集團(tuán)已有的制度體系進(jìn)行了重新梳理，通過廢、改、立，形成了一套與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的學(xué)校制度體系。如《教師赴東部校區(qū)交流制度》化解了路途相對(duì)遙遠(yuǎn)的東校區(qū)生源逐年遞增而教師嚴(yán)重匱乏的問題，促進(jìn)了教師集團(tuán)內(nèi)良性流動(dòng)，形成了活水灌田的效應(yīng)，而師資軟實(shí)力的均衡又促進(jìn)了集團(tuán)各校部間發(fā)展的均衡。再如《教師崗位雙向聘任制度》顛覆了傳統(tǒng)的教師聘任模式，變學(xué)校單向聘任為學(xué)校與教師雙向互選，先定崗再定人;從因人設(shè)崗轉(zhuǎn)型為多人競崗，以崗位價(jià)值定待遇，以崗位職責(zé)完成情況論能力;教師狀態(tài)由“要我做”變成“搶著做”，解決了一些教師對(duì)工作懈怠、對(duì)重要責(zé)任推諉等問題。

這些新制度的意義在于“責(zé)任”的喚醒、踐行與落實(shí)。在制度創(chuàng)新中，我們清晰地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)成熟的制度系統(tǒng)是一所好學(xué)校的基石，也是學(xué)校文化代代傳承最重要的保障。制度運(yùn)行不違，管理者以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正的智慧管理之道。

從“集權(quán)”到“分權(quán)”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)授權(quán)

落實(shí)學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)一定是民主化的過程。民主管理要落實(shí)到建立基本的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)上。隨著集團(tuán)化的發(fā)展，傳統(tǒng)的單體學(xué)校金字塔式的多層組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)管理的需要，組織變革勢在必行。

機(jī)構(gòu)進(jìn)化：建立“雁陣管理”模式。我們依據(jù)團(tuán)隊(duì)分工越明確、團(tuán)隊(duì)關(guān)系越和諧、組織內(nèi)耗越小、團(tuán)隊(duì)效能越大的雁陣原理，建設(shè)學(xué)校“雁陣管理”模式，變金字塔式的管理為雁陣式編隊(duì)，構(gòu)建決策層和執(zhí)行層“條塊相輔”的管理架構(gòu)。總校長如頭雁，全面負(fù)責(zé)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)七大校（園）區(qū)，各校區(qū)配備完整的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行集團(tuán)辦公室統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的執(zhí)行校長負(fù)責(zé)制。學(xué)校建立了六大業(yè)務(wù)中心，各執(zhí)行校長不僅是校部“塊”上工作的負(fù)責(zé)人，還從“條”上分管集團(tuán)某方面的工作。35人的集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)形成分工明確的大雁陣，各校部又以執(zhí)行校長為頭雁，成為相對(duì)獨(dú)立又緊密聯(lián)系的小雁陣，大小雁陣同頻共振，產(chǎn)生“向上之風(fēng)”，增強(qiáng)了集團(tuán)整體的管理效能。

總校長完成了從校長到“團(tuán)長”、從學(xué)校管理者到學(xué)校決策核心和總設(shè)計(jì)師的角色升級(jí)，破解了“領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間，下屬?zèng)]活干”的“能人困境”，將更多精力放在思考與完善學(xué)校辦學(xué)理念、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī)劃，以及領(lǐng)導(dǎo)改革創(chuàng)新上。

充分授權(quán)：激活雁陣中每個(gè)人的活力。與企業(yè)不同，學(xué)校的集團(tuán)化不能通過大面積的人力換血來實(shí)現(xiàn)管理和辦學(xué)的專業(yè)化，所以，必須激活雁陣中每個(gè)人的活力。這就需要通過充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)中的骨干力量在集團(tuán)化發(fā)展中充分施展才干，讓原有的優(yōu)秀基因在團(tuán)隊(duì)中快速復(fù)制，才能適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要。

在文藝二小，執(zhí)行校長是校區(qū)“塊”上最高的管理者，集團(tuán)對(duì)他們充分賦權(quán)，包括校區(qū)內(nèi)所有干部教師的聘用、考核、評(píng)優(yōu)推薦權(quán)，以及部分財(cái)務(wù)權(quán)限等全部事權(quán)。執(zhí)行校長直接對(duì)總校長負(fù)責(zé)，權(quán)限相對(duì)大于單體學(xué)校的副校長。而他們?cè)诩瘓F(tuán)“條”上的牽頭工作中，同樣可以大展拳腳。

這一運(yùn)行機(jī)制將更多的管理權(quán)下放到六大中心和七個(gè)校區(qū)，強(qiáng)化了執(zhí)行校長層級(jí)的權(quán)力控制幅度和深度，使他們?cè)趫?jiān)守責(zé)任的前提下，能夠發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng)新。學(xué)校依法保障這種權(quán)力的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)力放到位，角色定好位，關(guān)系理順位”，形成了充分調(diào)動(dòng)基層組織和個(gè)人工作的自覺性、創(chuàng)造性的民主管理氛圍，改變了“火車跑得快，全靠車頭帶”的舊有管理模式，建立了“火車跑得快，節(jié)節(jié)都要快”的全新“動(dòng)車管理理念”。

從“自治”到“共治”，實(shí)現(xiàn)多元賦權(quán)

“自治”是相對(duì)于過去單一主體的政府“他治”而言的。集團(tuán)化辦學(xué)后，教育行政部門進(jìn)一步下放了集團(tuán)自主管理、自主辦學(xué)權(quán);在集團(tuán)內(nèi)部，學(xué)校也通過完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大了師生和家長等治理主體對(duì)學(xué)校管理的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。通過對(duì)多元主體的科學(xué)賦權(quán)，學(xué)校在大步走向“自治”的同時(shí)，積極向“共治”邁進(jìn)。

多元參與，協(xié)同共治。我們把學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向定位在由權(quán)力分配轉(zhuǎn)向責(zé)任共擔(dān)。在重新梳理界定學(xué)校內(nèi)部各治理主體的位置和權(quán)力責(zé)任界限、理順各利益主體的關(guān)系中，搭建了由九大委員會(huì)構(gòu)成的民主管理平臺(tái)，讓多方力量、更多主體參與到學(xué)校發(fā)展中。其中校務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校發(fā)展的科學(xué)決策和民主管理;支部委員會(huì)參與決定重大問題并監(jiān)督實(shí)施;教代會(huì)負(fù)責(zé)審議學(xué)校章程、發(fā)展規(guī)劃、重大事項(xiàng);學(xué)代會(huì)征集學(xué)生建議，參與學(xué)校管理;家長共治委員會(huì)行使家長權(quán)益，駐校參與學(xué)校管理;學(xué)術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)咨詢、研究、指導(dǎo)、評(píng)估、交流;督考委員會(huì)負(fù)責(zé)各校部工作的糾偏、考核;仲裁委員會(huì)負(fù)責(zé)解決各類權(quán)益糾紛;顧問委員會(huì)是推進(jìn)學(xué)校發(fā)展的智庫。這些機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，相互支撐、和中制衡、相互促進(jìn)。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，集團(tuán)逐漸形成了以校務(wù)委員會(huì)為統(tǒng)領(lǐng)、服務(wù)學(xué)生成長為指向、多元共治為模式、扁平化為基本組織形式的條塊結(jié)合且縱橫互動(dòng)的立體式管理生態(tài)系統(tǒng)。

開放共治讓更多的家長從幕后走向臺(tái)前。在駐校參與學(xué)校管理的活動(dòng)中，家長們從以前的在校外旁觀，變成了到校參與管理;從以往的單方依賴，變成如今的“教育合伙人”，家校共擔(dān)育人責(zé)任。雙方對(duì)教育價(jià)值的追求更加趨同。由于有了家長們的積極參與和智慧貢獻(xiàn)，校部調(diào)整、師資調(diào)配、陽光分班等關(guān)乎學(xué)生及家長切身利益的一個(gè)又一個(gè)難題，都得到圓滿解決。學(xué)校品牌因共治而具備了社會(huì)公信力，一位位家長主動(dòng)成為學(xué)校的代言人。

開放辦學(xué)，輸出品牌。在自身不斷發(fā)展的同時(shí)，文藝二小教育集團(tuán)也在不斷擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射作用，實(shí)現(xiàn)了品牌的增值。現(xiàn)在，文藝二小教育集團(tuán)已經(jīng)形成了依法辦學(xué)、民主管理、多元協(xié)同治理的新格局，一系列的改革激發(fā)了學(xué)校的辦學(xué)活力。

現(xiàn)階段學(xué)校師生總數(shù)已突破9400人，以服務(wù)全區(qū)22.6%的學(xué)區(qū)占比（全區(qū)共30所小學(xué)），使得區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育的輻射面大幅增加，達(dá)成了老百姓上好學(xué)的心愿;學(xué)校五次重組五所相對(duì)薄弱的小學(xué)，為實(shí)現(xiàn)教育均衡做出了名校的擔(dān)當(dāng);在重組內(nèi)生、打造區(qū)域共同體、發(fā)展城鄉(xiāng)共同體、做好國培基地、實(shí)踐委托辦學(xué)五個(gè)方面發(fā)力，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)品牌的增值，開辟了義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)的新思路，打造了遼寧推動(dòng)均衡教育的典范模式。

推動(dòng)學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展的因素是多種多樣的。用好學(xué)校辦學(xué)自主權(quán)，改善學(xué)校權(quán)力運(yùn)行的方式，實(shí)現(xiàn)了學(xué)校責(zé)任的回歸，學(xué)校從“要我辦學(xué)”向“主動(dòng)辦學(xué)”轉(zhuǎn)變，盤活了校內(nèi)外的資源，激活了學(xué)校發(fā)展的內(nèi)部活力。