基層官兵人際溝通探討

摘要：當今社會，人與人之間離不開溝通。大部分人每天有一半時間花在溝通上，軍隊的特殊生活環境軍人個體需要百分之八十時間去與戰友溝通，離開溝通誰也無法生存。然而在日常的工作、生活中，很多戰友并不能做到很好的溝通、有效的溝通。

關鍵詞：人際溝通;軍隊

一、基層官兵人際溝通中的主要障礙

溝通為什么這么難？在溝通的過程中會有很多障礙，使得溝通變得艱難。從障礙產生的主體來看，大體分為兩大類分別為個人之間和單位內部存在的溝通障礙。

（一）個人之間存在溝通障礙

地位差異和生活背景不同造成的阻斷與曲解

干部跟戰士，上級跟下級存在地位差異，不同的地位會造成溝通比較困難，尤其是我們最基層的戰士一般會比較膽怯，比較猶豫，總是盡量不主動跟上級領導接近。

偏見與經驗主義讓人戴上有色眼鏡

人總是有一些認知上的偏誤，久而久之會形成一種偏見理所當然的認為“其他人如此，對方也如此”。

情緒影響人的判斷力

人都有情緒，在你情緒不好的時候。除非情況非常緊急，否則，盡量不要做決策。因為人在沖動時，往往會失去最起碼的判斷力，一旦做出了錯誤的決策并付諸行動，在想修改可就來不及了，不是有句話叫做“沖動是魔鬼”嘛。情緒會影響我們所做出的選擇和行為，往往會做出錯誤的決定，所以在做決定之前一定要慎重考慮，不要沖動，不然我們會為自己做出的決定而后悔的，不在情緒不好時做出沖動的選擇。

（二）單位組織內部存在溝通障礙

溝通的組織障礙，是指與單位相關的溝通障礙。單位的組織結構和文化氛圍等，都會對單位內部的溝通效果產生直接影響。

沉悶的組織氛圍會阻塞溝通

上級不喜歡跟下級溝通，上級比較容易顯露壞情緒，對方講話馬上打斷對方的話或批評對方，這些情況一旦存在，整個單位的氣氛隨之轉向沉悶，部門之間的溝通形成堵塞。

缺乏反饋使溝通起了反作用

保證溝通到位，避免踢皮球，事前問清楚，事后要負責。因為對方沒有反饋，所以你誤會對方已經聽明白了，就認為不必解釋了，其實對方一直都沒有聽明白。對方誤解了你的話，但是他沒有跟你反饋，所以，你也不知道他已經誤解你了，他就照他誤解的方法去操作了。總之，缺乏反饋的后遺癥就是：講話的人不繼續解釋了，而聽話的人就照自己的錯誤理解去做事。

二、基層官兵人際溝通理論提升

1.看似困難的事情，如果運用我們的智慧和發散性思維也許可以變成可能。所以在日常的溝通中，我們要避免過多的定勢思維，創造更多的可能性，特別是作為當代軍人要贏得戰爭.我們不單要拼體力，還需要智慧的思維。

思維定勢他的本意是人們的思維會功能固著，比如說個體想到曲別針，它的功能就是整理文件，一個磚頭它的功能個體能想到的就是蓋房子或者墊腳之類的，這就是它的功能，物品的功能是固著的。思維定勢一旦形成某種思維會把個體的注意力完全按照這個模式來，不會再有發散性思維注意到這個物體或者某個人，或者兩個人的溝通中其他方面的事情了，它跟創造性思維是有關系的。在環境不變的條件下，思維定勢使人能夠應用已掌握的方法迅速解決問題。而在情境發生變化時，它則會妨礙人采用新的方法。消極的思維定勢是束縛創造性思維的枷鎖。

2.每個人都在用自己的方式為團隊貢獻力量，我們要反思自己的行為是否真正推動了團隊任務的完成，默契形成團隊角色。

管理學家貝爾賓提出了團隊角色的概念以及角色的9個分類。如果要把團隊角色跟人際溝通建立聯系，很重要的一點是從角色社會身份這個角度切入，我們人在社會化的過程中會逐漸的習得很多角色，順暢的人際溝通其中的一點就是我們要理解在當前的情境中個體扮演了一個什么樣的角色，個體的身份是什么，然后以一個正確的，符合個體身份的符合其團隊角色的一個方式來表達自己，比如說作為一個團隊領導要以什么樣的身份什么樣的形式來表達自己，如果是一個普通的團隊成員又要怎么表達自己，包括團隊成員里每個人承擔的角色可能還會有更細致的分化，那他的溝通他的表達可能也是不一樣的。

3.團隊的工作離不開溝通與合作。在溝通中軍人個體有權表達自己的真實想法，但是想法不一定被團隊采納，要相信勇敢表達的過程也是在推動團隊任務的完成。

從眾現象如此普遍，以致多年來“群體內的社會影響”被簡單的等同于“順從于多數”。幾乎沒有人注意到持異議的少數人本身對多數人產生某種影響的可能性。但是，過去30年對這一方面的經驗證明，少數派不是多數派影響完全被動的接受者，而是能夠通過某種行為方式引發多數人觀點的某些變化。美國著名的心理學家詹寧斯（ Jamis），提出了“群體盲思”這個概念，它包含了三個特征： （1）一個非常有凝聚力的群體很可能使反對者承受了壓力去遵照多數人意見（2） -種全體一致和正確性的錯誤或假象（3）對外群的消極刻板印象。詹寧斯調查了美國1940 1980年期間的很多對外政策決策，就發現里面很多決策就是因為這樣的原因導致的群體決策中從眾造成美國國家利益受損，后來美國就形成了規范，在群體決策的時候尤其在政治層面，必須要有一個人提反對意見。經典例子就是1961年豬灣事件它最終導致了古巴導彈危機這場差點引起全球核災難的事件。這是一個很明確的當時美國中央情報局與總統群體決策出了一個錯誤的例子，肯尼迪總統因為中央情報局施加了壓力而做出了錯誤的群體決策。后來肯尼迪作出一個改變，通過美國國家安全局牽制中央情報局來減少中央情報局對美國政府政策的影響。第二年1962年古巴導彈危機中還是同樣的決策團隊，肯尼迪采取了積極的措施來避免導致先前災難的狹窄思路。他鼓勵他的執行委員會自由地商討政策選擇，甚至自己缺席一些會議以鼓勵更多的不同意見。他的兄弟當時的司法局長，被非正式的指派為唱反調的角色，并且很顯然把大部分時間花在冷酷地批評他人的觀點上。

無論提出的意見是對的還是錯的，對整個結果都會有積極的影響。無論個體的意見是對的還是錯的，都會促使群體中其他人去思考是不是還有別的解決辦法，打破團隊形成的錯覺，好像就是所有人的觀點都是一致的，這么一種錯覺。或者說是不是所有的人都完全跟著這個領導的意見走了，或者說打破群體從眾效應。

參考文獻

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[2]孫世全，劉志宏.軍人心理問題釋疑[M].黃河出版，2006.5.

[3]張小遠，解亞寧.軍人心理健康概論[M].第四軍醫大學出版社，2006.1.

作者簡介

王堯，山東濟南人，國防大學政治學院，講師。