自組織：未來項目工作的常態

尉艷娟

2020年，IPMA研究大會的主題是“自組織”。自組織現象自古有之，為何在VUCA時代自組織一躍成為管理界的寵兒？在項目環境中，如何建立高效自組織團隊？組織高層應該如何為自組織保駕護航？組織該如何從傳統模式向自組織管理進軍？帶著這些疑問，我們專訪了IPMA理事會主席萊因哈德·瓦格納。

自組織是一種自然現象

記：在項目環境下，“自組織”具體指什么？什么是自組織？

萊因哈德·瓦格納：自組織是一種自然現象。我們可以在自然界（如成群的鳥）、技術（如激光系統）及社會系統（如團隊和組織）中觀察到自組織現象。傳統的組織通過分層決策、“命令控制”式領導風格自上而下地組織工作。敏捷實踐中的自組織意味著項目團隊決定自己完成某個任務或戰略意圖所必需的活動。他們自我組織，通過一個相當民主的過程分配角色和職責，團隊成員之間共享或輪流承擔領導任務。從本質上講，自組織項目團隊是自主的、自我依賴的，與層級決策和自上而下的領導風格無關。

記：在您的想象中，一個完美的自組織項目是什么樣的？

萊因哈德·瓦格納：我非常肯定我們都知道自組織項目是如何開展的，我們在私生活、體育、工藝美術、音樂等方面都經歷過這種激情迸發的時刻。這樣的時刻，人們享受到停不下來，因為他們真的樂在其中，他們是與朋友而不是同事或團隊成員合作，他們一起演奏音樂，一起爬山，一起清理海灘上的垃圾，所有這些活動都是以項目的形式自我組織的。

VUCA時代呼喚自組織

記：為什么自組織在項目導向型的企業中越來越流行？自組織興起的根源是什么？

萊因哈德·瓦格納：自組織興起的驅動因素之一是我們的環境、經濟和社會日漸復雜。傳統的等級森嚴、采用“命令控制”式領導風格的組織無法應對易變性、不確定性、復雜性和模糊性（VUCA）。VUCA時代，組織（或項目）中所有人員需要協作。項目團隊成員可能比最高管理者擁有更多的可用信息，他們在處理新情況方面通常更有能力。因此，領導者需要賦予團隊成員更多的權力，允許團隊自我決策。

另一個原因是“千禧一代”開始步入職場。他們特立獨行，有足夠的自信挑戰組織設置，質疑傳統的領導風格。為了吸引年輕人才，企業領導層需要做出改變，允許員工自組織。

還有一個原因可能是，經濟正從“大規模生產”轉向“共創”，這不僅需要組織內部的合作，也需要組織與客戶、供應商和其他合作伙伴（如大學、機構或創意網絡）的跨組織合作。權力分布在所有參與方中，所有參與方在互利關系的基礎上進行合作。

自組織有兩面性和適用性

記：使用自組織方法開展項目有什么益處和風險？我們應該如何規避自組織帶來的風險？

萊因哈德·瓦格納：自組織以所有人的知識為基礎，能夠充分利用現有能力的多樣性，因此有利于應對VUCA時代的挑戰。通過自組織，參與者的巨大潛力得到了釋放，通過成為成功的關鍵驅動者，參與者受到了激勵，通過參與他們自己的能力也提高了。自組織也有缺點，如相關人員負擔過重，團隊看不清戰略目標，團隊可能會陷入過多的內部討論，花費過多的時間進行決策。在這樣的環境下，團隊成員要學會如何合作。

記：您曾說過自組織在一些領域尤為適用，如服務型和創新初創企業，為什么這么說？

萊因哈德·瓦格納：這兩個領域都依賴于眾多合作伙伴的共同創造和合作，包括但不限于終端客戶、供應商及許多內部和外部價值合作伙伴。項目的目標、期望和需求可能每天都在變，自組織的團隊更適合處理這種情況。

領導者不應是“孤狼”

記：對于建立自組織團隊，您有什么建議？在自組織團隊中，我們應如何激勵團隊成員？

萊因哈德·瓦格納：在自組織團隊中，團隊成員總是很有動力的，動機是促使他們參與項目的因素。問題是，每個人的具體驅動因素（內在動機）是什么？在自組織團隊中，應該由適當的人承擔適當的任務，這會隨著時間的推移而改變。這就是為什么團隊需要在每個階段根據可用的和實現項目目標所需的特定能力來組成和重組。組織和領導者應該了解每個人的動機和能力，并幫助他們承擔適合自己的任務。為項目配備人員是領導的關鍵任務，尤其是組織中的人力資源職能。

如今，我們越來越關注人們的就業能力（employablility），這意味著所有從業者都需要知道自己的長處、需要學習的領域、想做什么事情及在哪種角色中自己最得心應手。

記：自組織團隊的領導風格應該是什么樣的？換句話說，領導者應具備什么樣的品質才能成功領導自組織團隊？

萊因哈德·瓦格納：領導者的角色將發生重大變化，他們不再是只知道別人必須做什么，并通過“命令控制”來領導的“孤獨的狼”。未來的領導者將委派任務、分享權力，他們服務于項目團隊（“仆人式領導”），并通過指導、促進和授權積極支持團隊。領導職能可能在幾個團隊成員之間波動，可能通過民主程序和決策來執行，也可能根本不執行，這取決于團隊成員對商定的愿景、任務和目標的密切合作的程度。這一點很重要，在自組織環境中，人們需要通過共享的價值觀、共同的愿景和目標框架來“導航”。這一框架使團隊得以穩定，使人們能夠以靈活的方式執行任務。如果沒有這個框架，協作就無法進行。參與者需要去影響目標框架，他們一般會選擇一個他們信任的組織，如果他們覺得它不再符合他們的愿望就會選擇離開。

高層領導應該像園丁

記：組織和最高管理層能做些什么來支持和授權自我組織呢？

萊因哈德·瓦格納：高層管理者應該像園丁一樣，創造合適的土壤、提供合適的種子和植物，不時地給它們澆水，幫助它們生長和開花。高層管理者和組織需要提供正確的框架條件，制定一個共同的愿景和框架。組織應該保持對（年輕）專業人士的吸引力，培養價值觀，建立支持性文化，把項目作為一種協作和價值共創的手段。只有利用好各個方面的多樣性，組織才能更好地應對VUCA時代的挑戰。

變革是一場馬拉松

記：對于從自上而下管理向自組織的轉型，您建議采取哪些步驟？

萊因哈德·瓦格納：我建議遵循約翰·科特（John Kotter）教授提出的 “領導變革的8步過程”。首先，創造緊迫感（為什么我們需要從自上而下的管理轉變為自組織），然后建立一個指導性的聯盟支持必要的變革，并制定戰略愿景和實施計劃。完成了這些步驟之后，就需要組建一支“志愿軍”，最好是由組織各級致力于變革的人員組成。它應該從組織的局部開始，然后一步一步地在組織中壯大，最終“志愿軍”應該廣泛代表該組織。還有一個重要步驟是消除障礙，如效率低下的流程和層級結構，以提供跨部門工作所需的自由。我們要通過公開地解決文化障礙并展示克服這些障礙的方法來使大家注意到文化障礙。然后，我們要通過循序漸進的方法突出短期勝利（快速勝利），因為只有立即體驗到變化帶來的影響，相關人員才能在前進的道路上干勁十足。改變是一場馬拉松，而不是沖刺，我們需要在保持成果的基礎上不斷地努力改變，直到變革強大到足以取代舊習慣為止。