電網施工企業項目部成本管理

葛維平 葉弘 朱傳兵

提高經濟效益是施工企業經營追求的目標，也是企業生存與發展的根本保證，而工程項目的成本管理是企業增加盈利的根本途徑。項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，達到實現最低目標成本的要求。成本管理工作做得好壞直接關系到企業效益的好壞。本文結合安徽送變電工程有限公司施工1 000kV、500kV等電網工程項目部成本管理的情況，分析電網企業項目部成本管理存在的問題和應對措施，為電網企業成本管理提供一定的借鑒。

成本管理概況

工程項目的成本管理是指在工程施工過程中，把管理成本的觀念融入施工技術、施工方法、施工管理的措施中去，通過技術與方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，并及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用管理放在成本管理預案的范圍之內。工程項目成本分為直接成本和間接成本。直接成本是指施工過程中消耗的構成工程實體和有助于工程形成的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等。直接成本管理是降低工程成本的關鍵，而材料費一般又占工程成本的60%～70%，是影響成本的主要因素，因此直接成本是成本管理的重點所在。

工程項目的直接成本和項目間接費全部發生在項目部，這些費用約占企業總成本的90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業成本的高低，項目部的盈虧又決定著企業的盈虧。

成本管理存在的問題

注重事后管理，忽視事中、事前管理

工程項目成本的形成貫穿整個施工過程，許多項目部對事后的成本核算非常重視，但是對成本的事前、事中管理不力。項目部人員事前并不清楚分部分項的成本管理目標，也不明白每月的成本管理計劃，因而也就不知道采取組織措施、技術措施、經濟措施和合同措施，對材料分包、勞務分包和施工成本等進行管理，導致公司和項目經理不能隨時掌握項目成本的真實情況，不能及時糾偏，進而導致項目成本管理失控。

經濟觀念不強，索賠管理不到位

目前，施工項目部普遍存在經濟觀念不強的現象，項目內部搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗，而無人關心工程項目的成本管理工作。表面看來職責清晰、分工明確，但項目效益是靠大家共同合作創造的，如果搞技術的為了保證工程質量，選用了雖然可行卻不經濟的方案施工，必然會增加工程項目成本；如果搞材料的只從質量角度出發，采購了優質高價的材料，即使材料使用中沒有浪費，成本還是降不下來。

索賠是合同法律效力的具體表現，是合同管理的繼續和深化，也是項目成本管理的重點之一。只要基于事實，索賠不僅不會影響雙方的友好合作，還會贏得對方的尊重。雖然工程索賠對施工單位有百利而無一害，但是很多施工單位在索賠管理上做得不到位：①當索賠事件發生時，有些施工單位考慮與業主、監理單位的下一步合作，而不敢提出；②項目經理的索賠意識不強，對可提可不提的索賠往往不提；③項目經理和技術負責人對技術規范文件及業主、監理、施工單位往來文件理解不深刻，對實際存在的索賠項目無充分理由；④只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據收集和最終索賠報告。

材料管理不嚴，浪費現象嚴重

有些施工項目部沒有領料、用料制度，或有制度無人執行，致使材料進場無數，出庫無數，余料無回收，失竊及浪費現象嚴重。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于產量，材料物資過量消耗、機械設備過度磨損、小型手動工具無人愛護且借出收回后無人驗收；下料計算不準確，廢品率超標，多余鋼筋堆放無人看管，時有遺失發生，造成閑置浪費；材料供應記錄不全，供貨量與實際不符。有些項目由于人手緊張沒有專職的材料管理人員，沒有供料計劃或有供料計劃無人執行，出了問題找不到負責人，這也是造成項目成本管理失控的主要原因。

資源配置、施工安排不合理，施工組織設計不合理

在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費。其中，部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際用二步、三步才完成，從而造成返工；有的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加。

施工組織設計不合理，如施工組織設計編制不合理，針對性不強，在施工指導過程中發揮不了作用。此外，重技術輕管理的現象嚴重，盡管對工程質量、進度有一定的促進作用，但因缺乏相關的管理措施，可能會出現工序不合理、材料大量浪費等現象。同時，缺乏對施工管理的整體規劃，沒有成本分析或分析不具體，也無法起到控制成本的作用。

忽視不可預見的成本

施工項目重視生產成本，弱視安全成本、質量成本、工期成本等其他隱性成本，而對施工生產中出現的不可預見成本的發生只是順其自然、任其發生，不加以管理。實際上，不可預見成本也是可以管理的，如安全事故、質量事故絕大多數是人為因素造成的，是可以避免的。其他方面諸如施工補償、青苗賠償、罰款等也是可以減少或避免的。

成本管理的主要措施

項目部降低工程項目成本的途徑是既開源又節流。只開源不節流，或只節流不開源，都不能達到降低成本的目的。要做好工程項目的成本管理，必須做好以下幾個方面的工作。

優化施工組織設計和資源配置

施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是最大的節約。因為企業的經濟活動體現在施工生產的全過程中，施工的安排合理與否、勞動組織和技術進步與否、資源的配置科學與否決定著企業的成本。因此，項目部必須在工程項目開工后，對標書中的施工組織設計進行優化，重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程項目的實際要求，盡量避免無效的工作量和重復勞動。此外，項目部采用先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的優勢，提高勞動效率，降低勞動消耗。同時，項目部采用先進的施工技術，在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產，其目的是使建設工程能夠得以經濟地實施，以提高施工效率，加快工程進度，從而避免重復施工、突擊施工。

認真執行項目經理責任制

按照項目經理責任制的要求，選擇工作能力強、實踐經驗豐富、作風正派的人負責和管理項目的建設工作。通過執行管理制度的責、權、利的規定，理順各方面的關系，制定獎懲制度，使之起到激勵和鞭策作用。項目經理作為開展成本管理的關鍵，為體現其責任與權力，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經理統一調配使用，其凈結余按一定比例分配給項目部，主要用于對項目經理和有關人員的獎勵。

采取經濟措施管理工程成本

工程項目的成本管理必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟分析，找出存在的問題和成本超支的原因，制定切實可行的措施。同時，項目部應堅持逐級向下實施階段性成本考核制度，進行考核和獎懲，定時召開經濟分析會，使工程項目成本始終處于受控狀態，實現目標成本。

（1）人工費的管理。人工費的管理是通過改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格管理非生產人員比例。人工費的管理按照“量價分離”的原則，加強人工單價和項目消耗工日數量的管理。人工費單價的管理主要是通過各作業層簽訂人工費承包合同來確定。一些技術含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低人工費。用工數量應按《勞動定額》規定標準，結合企業內部價格簽訂班組承包合同，若無勞動定額可按預算定額工日數量降低一定比例承包給班組。采用技術革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效的工作時間，盡量減少非生產人員數量等手段來提高勞動生產率。

（2）材料費的管理。項目部對材料費的管理主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免二次搬運；嚴格管理材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。材料費的管理，按照“量價分離”的原則，加強材料用量和價格的管理。材料用量按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執行材料進場驗收和限額領料制度，有效地管理材料損耗量。同時，項目部實行責任成本管理，責任落實到工作班組，鼓勵職工修舊利廢回收，改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝和新材料。其中，材料價格主要由材料采購部門在采購過程中加以管理，要以材料預算價格來管理材料采購成本。材料采購是材料成本管理的源頭，必須及時掌握市場價格的變化，在實行“貨比三家”和“優中選優”中選擇質優價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產廠家，避免在材料采購時就遠不就近、就次不就好、就高不就低的現象。在材料運輸方面，項目部合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本。此外，項目部對材料資源進行詳細調查，根據施工計劃，確保材料的均衡供應，盡可能降低材料儲備費用。

（3）施工機械費的管理。施工機械費的管理是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養維修，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械費。機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定的。為有效管理臺班支出，要制訂切實可行的施工組織設計計劃，合理配置施工機械的型號和數量，加強設備租賃計劃管理，管好機械租賃費用，避免設備閑置；加強機械設備的調度工作，提高現場機械設備的利用率；加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養，提高設備的完好率；嚴格管理人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。

精簡項目機構，降低間接成本

項目機構要根據工程規模大小和工程難易程度等因素來設置，按照組織設計原則，合理配置項目部成員，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。此外，對線路建場費支出等不必要的開支項目進行嚴格控制，依據政府相關補償標準制定青苗索賠標準，嚴格管理各項支出，降低工程間接成本。

強化索賠觀念，加強索賠管理

項目管理負責人應該具備很強的索賠意識，重視對施工索賠的管理。由于種種原因，施工索賠一直是項目造價管理的難點之一。所以，應該做好以下工作：首先，要充分認識、正確理解索賠的含義，不能將之視為與監理、業主鬧別扭，也不能害怕影響工作關系或礙于情面而不敢要求索賠；其次，應該做好日常施工資料的積累，一旦發生索賠事件，能在合同規定的時間內按相關程序向監理提交索賠文件及索賠證據材料，本著實事求是的原則，及時、準確、客觀、靈活地處理索賠事件；最后，還需要做好索賠過程中的變更管理。

（1）重視工程變更管理。針對工程變更原因引起的索賠，施工企業收到監理工程師書面工程變更指令或業主下達的變更圖紙日期為起算日期，變更工程完成日期為索賠結束日期，可以進行工期和費用索賠。工程變更常會直接影響工程結算，變更費用主要依據合同“確定變更價款”原則及規定程序進行。盡管在工程量清單中有同種或類似變更工程的價格，假如具體變更的實際工程量遠大于清單工程量，則項目承包人應及時重新提出適當的變更價格報監理審核，并積極與項目監理、業主協商確定。另外，如果發生刪減原定工作內容的工程變更，項目部應通過商談爭取獲得業主的經濟補償。

（2）特殊情況應該特殊處理。工程施工有其復雜性、特殊性，對一些特殊情況，如監理指令要求增加一些附加工作，與合同工作范圍、性質不一致，項目部既不能消極對抗不執行指令，也不能將其視為一般的變更指令，而應積極與項目監理、業主磋商，簽訂相關補充協議，作為原合同文件的組成部分。

加強質量管理，降低返工率

在施工過程中，項目部要嚴把工程質量關，始終貫徹公司的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發生。

加強安全管理，減少安全事故

確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全是施工現場管理的重要內容。在項目施工中，項目部要加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項目成本開支。一些工程項目所得的工程利潤往往被安全事故損耗一空，因此在項目施工中，千萬不能忽視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經濟效益。

結語

在全球經濟一體化、市場競爭白熱化的環境下，成本管理工作對企業的發展所帶來的影響日益明顯。電網施工企業間的競爭很大程度上就是成本的競爭，企業只有通過有效的成本管理措施和成本控制手段，才能降低企業財務風險，使企業獲得較高收益，最終實現企業的可持續發展。