績效考核在某汽車零部件公司人力資源管理中的應用

陳志偉

摘要：很多企業在發展的過程中都遭遇到以下這些現象，比如說，重點培養的員工會辜負領導以及企業的信任，在培養之后離開企業;企業中優秀以及有潛力的員工，會隨著能力變強，跳槽到其他公司;而企業里最后留下來的往往是那些并不優秀的員工，這另企業百思不得其解。企業的人力資源部門也常常會因此而感嘆，為什么優秀的人總是在企業中留不住，而不優秀的人卻一直留在企業中，阻礙企業的進步。因此，在如今企業需要快速發展的時代里，如何能夠獎勵，激勵以及吸引留住人才，對于企業來講是一門很重要的學問，其關鍵因素就是要讓企業做好企業人員的崗位分析，以及績效考核的工作。本文以某汽車零部件制造企業為例，研究其績效考核的發展歷史，并給出改進建議。

關鍵詞：效績考核;存在問題;對策;發展

1 ?績效管理的理論

1.1績效考核的概念

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責、履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

1.2績效考核的目的和內容

企業中績效考核的目的是為了在實際的企業管理中，企業中的員工可以跟上企業進步的步伐，績效考核的根本目的是在于提高企業員工的工作能力，使企業在行業中更加具有競爭力。對于普通企業員工而言，績效管理可以作為他們職業規劃以及培訓發展的基礎。建立一個持續的企業績效管理檔案，可以掌握企業員工很長時間內的工作表現。企業應該針對性的制定員工培訓計劃，這個計劃不但可以提高員工工作能力，并且將員工績效管理作為日后他們輪崗、晉升、選拔的參考依據。

2 ?某汽車零部件制造企業的現狀分析

2.1某汽車零部件制造企業簡介

某汽車零部件制造企業創建于上世紀九十年代，專業從事車輛座椅的研發、生產、銷售及服務，是國家火炬計劃高新技術企業，上交所主板上市公司。

公司業務：涵蓋乘用車座椅、工程商用車座椅、飛機座椅、兒童座椅、鐵路機車座椅等業務版塊，并在國內外擁有十多個生產基地和多個研發中心。

主要客戶：上汽集團、卡特彼勒、三一重工、東風汽車、一汽解放、波音、空客等眾多知名公司配套合作，并與卡特彼勒、上汽集團等世界500強公司達成戰略合作伙伴關系。

2.2某汽車零部件制造企業的績效管理考核體系的發展歷史

在我國的企業中，人力資源管理部門成立時間相對較晚，大多數企業的人力系統部門發展沒能跟上經濟時代的發展步伐，某汽車零部件制造企業也是這樣的企業之一。

2010年以前，該企業在績效考核制度上，缺少與時俱進的員工獎勵以及監督措施，缺少明確的績效原則，績效考核措施不完善，績效考核程序不健全，企業與員工之間缺乏有效的溝通，獎勵與激勵員工的途徑比較單一等，造成了該企業的員工在工作中存在消極狀態，不利于企業的發展。

2010年以后，該企業已經認識到績效考核在企業管理中的重要性，著手引進了國內著名的咨詢公司，建立了關鍵業績指標（Key Performance Indincator，KPI）考核體系，設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三個方面的影響因素，績效考核體系制度向規范性、體系化發展。

2015年企業上交所上市以后，企業逐漸向集團化發展，更加認識到績效考核管理體系在公司管理中的重要性，于是學習國外的先進理念，與企業自身實際情況相結合，完善和發展了績效管理考核體系，并在各分公司推行目標管理法（Managerment by Objectives，MBO），各分公司的負責人親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標;對于中高層管理人員實行關鍵業績指標KPI績效考核與平衡計分法（Balance Scorecard，BSC）相結合的績效管理體系，使各級管理者對企業關鍵要點進行重點監督基礎上，更加重視財務表現，顧客層面，內部運營，組織發展四個維度績效指標相互驅動的因果關系，實現績效考核和績效改進并完成企業戰略目標。

3 ?某汽車零部件公司績效考核的實施

3.1績效考核的原則

公開性原則：在企業的績效考核之前應該提前公布此次考核的時間、方法以及考核程序，使考核標準公開化，透明化。

客觀性原則：應該在考核時以員工的工作日常表現以及業績來考核員工，不能摻雜感情因素。

開放溝通原則：在績效考核結果評定之后，要允許對結果不滿意的員工與領導溝通。企業也應該根據這些問題逐步完善考核制度。

常規性原則：將績效考核工作作為企業的日常工作之一，把績效考核作為企業常規性工作。

差別性原則：要根據企業中不同的職業進行不同的績效考核標準。

發展性原則：績效考核的目的應該在于如何使企業的發展更加順利，而不是在于懲罰員工。

3.2有效進行績效考核的措施

3.2.1發展企業文化平時多激勵員工端正工作態度

這些年在管理上通常流行這樣的觀點，那就是態度要比素質重要，素質要比知識重要。在目前的一些企業中，很多員工仍然把工作當做是在為老板努力，是在為公司效力。而不認為工作是在為自己努力，只有員工從心底里認為工作是在為自己工作，而不是為別人工作的時候，才能夠扎實的提高自身的本領，自己的發展空間才會變得更加廣闊。

3.2.2各級領導和行政管理部門以身作則

作為企業中的領導以及行政管理部門的員工，應該首先以身作則，在工作中應該考慮到員工的心情，在考核中對管理人員的考核也應該有清楚的條例以及考核標準，不能夠模糊處理。盡可能不用定性指標，減少客觀因素，否則會造成員工拍馬屁，陽奉陰違等不好的現象出現，就會影響其他員工的工作積極性，難以提高員工的工作效率。

3.2.3建立科學考核制度

要在企業中建立一個科學的考核制度，考核制度應該包括考察品德能力，態度以及業績等綜合因素，要根據企業的具體情況，把這些考核標準按比例以及權重分配作為考核的標準，把每一個考核指標量化到具體的事件上。例如，在一些基層部門，有的群眾會反應基層的業務員會看看臉色辦事。還有就是辦事情很難，處理問題的時間很長，這些都應該記錄在考核的標準里。企業不能僅僅追求利潤，也應該做好服務，尤其是基層員工，應該保持一個積極良好的服務態度。

績效指標篩選的原則應有時效性、量化性、易測算性。指標能客觀地集中反映考核要求，指標盡可能使用量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。

3.2.4把績效考核作為提高員工素質的契機

在企業的績效考核指標中，不但要要求企業的考核者做到公平，公正的進行企業內部的員工考核。同時，作為被考核的員工，也應該培訓他們，讓他們了解到企業考核的目的，考核的內容，方式，以及指標的判定方法等，這樣就可以讓他們主動的來規范自己在企業中的工作行為，工作態度。從根本上達到提高自己的工作能力，完成企業績效目標的意義。

3.2.5全員參與實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合

通常來講，企業的績效考核是領導對員工的一種考核，是上級對下級的一種考核方法，但是這樣很容易造成評判標準的誤差，如果讓把考核標準列出來，讓員工自己捫心自問進行考核，自己找出最近的工作業績、工作態度，工作方法與考核標準的差距，并加以反思，這樣也會提高員工的績效。同時，對于中高層的管理人員，除KPI關鍵業績指標考核外，還應通過主管、同級、下屬等不同主體的反饋來評價的360度考核辦法。這樣可以避免KPI關鍵業績考核法中特別注重業績結果的“考核盲點”。

3.3企業與員工的溝通

3.3.1積極聆聽員工需求和發言

在我們的日常交往中，常常會發現，一個好的聆聽者往往也會成為一個好的溝通者。聆聽往往是溝通的第一步，也是最重要的一部分。在企業中，企業領導者應該認真仔細地聆聽員工們的訴求，李開復曾經講過，同理心在企業管理中非常的重要，那么什么是同理心呢？同理心就是感同身受的站在對方的角度去理解，去思考對方的處境，對方的困難，并且試著幫對方去解決相應的問題，在溝通中不需要去說太多的話，也不需要表達過多的情緒，有的時候一個眼神一個微笑也會讓訴求者覺得很暖心。在企業管理中，員工與公司是勞資雙方并非敵對關系，是雙贏的關系，只有當企業領導者認真聆聽員工的訴求，并盡可能地滿足員工們的訴求，員工才能在企業中踏踏實實的努力工作，為企業創造出更多的價值。

3.3.2選擇時機，有效溝通

在戰場上的拼殺，我們講究“天時地利人和。”在溝通的過程中我們也要講求時機的把握，溝通的合適時機是指已經具備溝通的客觀條件，且雙方都愿意進行對話的時候。講話溝通都講求合適的時機，時機到了，即使有些問題沒說清楚，別人也能夠很好的理解，如果你在別人生氣的時候，硬要和他討論問題，這就是沒事找事。溝通時注意對方的表情和肢體動作，從而了解對方當時的情緒，以此組織接下來溝通的語言，避免引起不必要的問題。

3.4激勵和獎勵員工

通常來講，企業的活力往往來源于企業中員工的創造性以及對工作的積極態度。因為企業中每個員工的需求往往不一樣，這些需求具有多層次性，企業員工的工作動機也具有多樣性，所以企業調動不同員工積極性應采取不一樣的方法。根據他們的不同動機，采取不同手段使員工更好的在企業中發揮他們的積極性、創造性、為企業創造更多的價值。

企業在激勵員工的時候，要做到賞罰分明，公平準確，企業如果擁有一個完善又健全的績效考核制度，就應該做到公平合理，尺度相宜，應該克服掉過于重視人情味兒的企業文化，對績效考核制度應該提倡在評獎，評優，提高薪資待遇晉級等，涉及到企業員工切實利益的問題上做到公平，公正。應該在激勵的時候做到精神獎勵與物質獎勵相結合。企業應該在日常的管理中重視感化教育。例如西方管理理論中提出的胡蘿卜加大棒的做法，就很值得中國的企業借鑒，可以推行企業職工股權激勵等制度，使企業的優秀員工，既是企業的員工又是企業的股東，這樣雙重的身份會使企業的員工把自身的利益和企業利益牢牢的綁在一起，使員工們更加關注公司的業績以及自己為公司創造的價值。也可以在管理中適當構造出企業員工的分級制度，讓員工之間有合理的等級差。這樣對員工有一定的分配距離，可以鼓勵一部分員工先富起來，帶動另一部分員工共同進步，為企業創造更多的利益。

3.5培訓和發展員工

企業在經營的過程中，如果想在行業中做大做強，必須要把握好人才的管理。那么培訓和發展企業員工就是管理人才的一個重要途徑，有效的培訓可以促進企業員工了解企業的未來發展動態，以及確立自己的未來職業規劃，彌補員工現在工作的不足。因此，在企業的管理培訓上，企業的高管應該格外重視培訓的流程，從宏觀上根據公司的需要，把握培訓的主題方向，培訓人數以及培訓的內容。以及為培訓的內容做出大致的規劃。必要時，也應該把員工參與培訓的狀態，以及參與后的成績，作為企業人員考核的一個指標，在培訓過后，應該讓企業的員工寫出培訓心得，并根據培訓內容作出適當的考核，培訓部門應該充分了解到公司的未來發展以及戰略規劃，從公司的切身利益角度，選用專業的人才進行職業培訓。

4 ?結論

績效考核企業管理的重要內容，同時也是企業管理中的“雙刃劍”。好好利用績效考核可以最大限度地發揮工作人員的熱情和能力;相反，如果沒有好好利用績效考核，會使工作人員灰心喪氣，并對公司的發展產生不利影響。在進行企業業績評估時，必然會有不同的問題，只有對這些問題的根源進行明確的分析，并根據企業的實際情況采用適當、有針對性、及時和準確的業績評估方法和技術，以便充分利用績效考核加強企業的核心競爭能力以及發揮出工作人員和企業的重要作用。實現企業和員工個人的供應是績效考核建立的基礎，是企業走向成熟的標注，是激發員工積極上升不斷為企業創造價值的前提。事實證明，一套科學行之有效的考核體系可以使的企業的業績增加一倍以上。總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。

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