淺談新時期企業績效指標體系的構建

鄭微微

摘要：隨著社會主義市場經濟的發展，傳統的績效評價體系的弊端逐漸暴露，由于他沒有關注到企業內部發展流程中的一系列管理問題，所以不能保證企業往自己設定的戰略目標發展，因此在長期的演變過程中，績效指標體系成為企業績效考核的主要方法之一。

關鍵詞：績效管理;績效指標

一、績效指標的分類

（一）軟指標和硬指標

硬指標就是指企業績效考核過程中可以用數據統計出來的指標，這些指標都是把數據作為主要評價信息，建立了評價數學模型，并且用數學測算的方法得到最終的評價結果。使用硬指標可以減少個人主觀印象，對考核的影響具有一定的客觀性。通過電子信息技術進行測算，能夠提高數據的真實性和有效性。然而如果企業的績效考核馳采用硬指標，往往會缺少靈活性，顯得較為死板。

軟指標是指通過人的主觀評價得到的績效考核結果，在企業實踐過程中往往以專家的評價作為考核的標準，也就是說專家對被評價者作出系統的主觀分析，對某一要素進行模糊的判斷，例如給出一定的等級評分，這種指標與硬指標不同，它完全依賴于評價者自我意識受到主觀因素的影響。而這種指標也有自己的優點，例如它不受數據的限制，更加具有靈活性，隨著信息技術的發展，軟指標的應用顯得更為廣泛[1]。

（二）特質行為結果三類績效指標

特質類指標是用于對于未來的工作潛力做出預測的情況，在選拔員工時較為普遍。然而這種指標的不足體現在她的預設效度較低，很容易使員工產生不公平的感覺，并且這是一種短期的指標，不利于長期的改進行為，指標關注的實際效實現的過程可以評價具有程序化的崗位。他的不足主要體現在對于那些同樣能夠達到目標的行為方式，無法進行區分時，組織很難選擇真正需要的技巧考核方式，同時員工對于這種考評方式的認可度很低，認為意義不大，結果類指標更多地是關注績效的實現，適用于需要通過多種方法達到績效標準的崗位，這種指標有時候不能夠受，評價對象的控制很容易，為了使被評價對象達到目的不擇手段，為了獲取短期效益喪失了長期效益。

因此這三種指標各有利弊，最好的方法就是取長補短，從不同維度進行選擇和定向分析。然而特質行指標對于解決績效考核本身的問題來說更加有效。

（三）結果指標與行為指標

企業在對員工當前的績效水平進行考評時，通常采用結果指標和行為指標，結果指標是指員工通過降公司的總目標部門的目標以及員工的個人目標相結合進行整體分析，對員工的工作態度協調能力，知識水平進行等級劃分。由于企業的高層管理者的決策，對企業下層員工的記下會產生直接影響，因此處在金字塔頂層的往往是高層管理者，他們績效考核的結果指標就多余行為指標，而下層員工的結果指標會少于行為指標。然而結果指標能反映的通常只是員工過去的績效，也就是說結果指標僅僅能考慮短期的發展，而忽略了長期因素對員工績效的影響。

二、績效指標的選擇依據

績效評價的最終目的是要讓員工承擔當前一個時間段內的工作內容和工作結果，這就是績效評價指標的選擇依據，除此之外也要考慮到企業當前的狀況和評價的可操作性，因此績效指標的選擇應當從以下三個方面進行。

（一）績效評價的目的

績效評價的目的對于績效指標的選擇有至關重要的影響。企業在進行績效評價時，如果想對某一個指標進行測評，方法很多，但是并不能面面俱到，因此績效評價的目的應當是績效評價指標選擇的首要依據，根據當前企業實際的發展狀況和階段目標。對員工的個人績效提出要求，在此基礎上再選出進一步的考核指標。

（二）被評價人員承擔的工作內容和績效標準

每個評價人員的工作都是不同的，他們在企業的日常經營過程中承擔了不同的責任，企業在進行績效評價指標的選擇是應當首先將企業的總目標分解到每個部門，再由部門分解到每一個員工，在明確了員工的實際職責時，才能夠確定員工的績效標準，只有這樣才能保證績效評價工作的順利實施。績效指標就提一些這些工作內容和標準，從時間數量上對績效評價指標的選擇做出了要求，使績效評價指標的選擇與員工的實際工作相符合，也于指標的標度相符。這樣的績效指標選擇能夠更好的引導員工的行為，使員工個人目標與企業目標達成一致[2]。

（三）取得評價所需信息的便捷程度

為了使績效評價工作能夠順利開展，企業應章再選取評價指標是進行大量資料和信息的統計整理，因此這些信息的來源必須是穩定可靠的，對企業未來的發展具有長遠影響的。同時獲取信息的方式也應當是簡單可行的，不能浪費大量的人力物力，只有這樣績效評價指標體系才是切實可行的。與此同時績效評價的依據也應當得到廣大員工的認可，這樣才能保證績效評價結果的真實性，避免有一個人的主觀意識作為評價的主要依據，這樣會大大降低員工對績效考核結果的認可度。

三、提取績效指標的方法

（一）工作分析法

工作分析放是當前人力資源管理過程中運用最為廣泛的方法之一，同時也是組織工作開展的基礎步驟。工作分析法主要是確定員工當前工作崗位所需要的知識技能以及工作職責。與此同時，員工在工作過程中的激勵、任職資格、工作描述的分析以及員工的個人發展問題都將是工作分析法考量的內容。其中對于員工任職資格和工作描述的分析是工作分析法的直接結果。在績效指標的提取過程中，工作分析法提供了最直接且最主要的依據。首先人力資源部門需要分析員工的個人能力和所在崗位的價值，明確該崗位員工應盡的職責。在此基礎上，結合企業當前發展的目標確定績效考核指標，這些指標都能夠準確衡量出員工的工作能力和職責承擔狀況，并且指出員工的長處和不足。因此工作分析法對于績效考核指標的提取具有重要意義。

（二）個案研究法

個案研究法是指企業針對某一個群體或者在企業中穩定存在的某一組織，從他們績效考核的過程中選取典型的案例進行分析，從而研究出企業績效評價指標選取的普遍規律。這種方法在企業中較為常見的使用形式為典型事務研究法和資料研究法兩種。典型任務研究以選取人物的工作績效情況為最主要的研究對象，通過一段時間里對他們的績效考核狀況的研究，總結出最適合這一群體的績效評價指標。資料研究法是文字和資料為研究對象，通過對現有案例和理論的總結，歸納績效評價指標[3]。

（三）業務流程分析法

業務流程分析法是指通過明確被考評者的工作流程，將工作中的每個步驟都劃分為考評因素，例如員工在工作中與同事的關系、員工承擔的責任以及員工承擔的角色等等。這種方法不僅能夠選出最適合企業的績效考評指標，還能讓企業在選取指標的過程中發現員工工作流程中存在問題，及時做出改正。

（四）專題訪談法

專題訪談法是指考評者與被考評者通過面對面的交談，獲取對雙方有價值的信息，并且接受對方建議的方法。這種方法能夠使考評者獲得更加真實的資料，同時也能得到一些員工的主觀想法。專題訪談法分為以下兩種方法：個別訪談法和群體訪談法。個別訪談法就是指考評者單獨與一個員工進行交談，在這樣的情況下，交談的話題具有一定保密性，員工更加愿意向管理者坦露心跡，在輕松愉悅的環境中能有利于信息的收集。而群體訪談法總是以座談會的形式開展，更有利于群體智慧發揮作用。

四、建立績效指標體系的基本步驟

（一）通過工作分析和業務流程分析確定績效評價指標

進行這一步首先應當考慮到企業的規模和實際發現狀況。不同行業的發展目標不同，側重點也不同，因此在選擇績效指標時考慮的因素也不同。企業應當選取合適的方法提取不同層面的評價指標，初步確定一個符合企業發展戰略的績效評價指標體系。在績效考核工作開展之前進行業務流程分析是完善績效考核體系最主要的方法。然而不同企業處在發展的不同階段，并不能盲目套用。如果企業沒有一個健全的內部管理系統和較高的管理水平，花費大量時間進行工作分析和業務流程分析會造成企業日常工作無法正常進行，甚至出現管理混亂的現象。與此同時，工作分析和業務流程分析涉及到大量的資料，需要管理者擁有超高的職業素養和專業知識水平。因此這種方法更適用于企業規模大，發展穩定的績效考核指標體系建立[4]。

（二）劃分績效指標權重

根據企業當前的發展狀況和下一階段的目標將企業的戰略目標劃分到每個部門和層級，并且根據對目標的影響程度將各大因素進行劃分。例如可以講一些因素劃分為非常需要考評、需要考評、不需要考評等等。

（三）加強與員工之間的溝通

在確定了績效指標的權重之后，企業就需要將績效考核指標體系公布到企業的各個部門，對員工進行公示。各部門根據當前制定的績效考核指標體系提出相關建議，分析對各部門實際利益的影響，最終確定指標。一些涉及職位層面的因素應當由高層管理者共同商討，可以大大提高員工對績效考核指標的認可。

（四）修訂

在績效考核指標確定以后，難免會存在一些問題。企業根據各部門利益相關者和員工的反饋，可以酌情進行修訂。修訂主要分為以下兩種，：一是在考評應用前咨詢專家的意見和建議進行補充和修改，二是在績效考核指標應用之后，根據現實存在的問題做出改進。

五、總結

綜上所述，隨著經濟全球化的發展，企業要想不斷提升核心競爭力，就需要不斷提升企業績效。因此績效考核指標的選擇對企業績效管理至關重要，企業只有掌握了正確的績效考核指標提取方法，才能使企業的績效管理更加適合企業的戰略目標，提高員工的滿意度，讓企業往可持續化方向發展。

參考文獻

[1]張永進.新時期大型國有企業文化建設績效評價指標體系的構建[J].科技信息，2011（35）：I0430-I0430.

[2]王春梅.企業績效評價指標體系的創新與構建[J].職業時空，2014（04）：45-47.

[3]高薇.淺談企業業績評價指標體系的構建[J].網絡與信息，2011（05）：11.

[4]劉忠海.淺談如何建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系[J].人力資源管理，2018，No.141（06）：495.