全新發展背景下房地產企業實施全面預算管理策略分析

摘要：全面預算管理是針對企業全部門開展的，對一段特定時期內的業務活動和財務表現進行總體預測的管理模式。全面預算管理是財務管理工作的重要內容之一，但在我國的發展還存在一定的問題。本文結合房地產企業實施全面預算管理工作展開論述，分析并解決當下房地產企業實施全面預算管理工作中的問題，旨在不斷提升工作水平。

關鍵詞：全新發展背景;房地產企業;全面預算管理;策略分析

一、房地產企業實施全面預算管理的現狀分析

（一）全面管理應用較少，國內企業普遍認識不足

我國的全面預算管理引入時間相對于西方發達國家較晚，雖然目前我國全面預算管理較為重視，但是企業中使用的應用熟練程度并不高，甚至很多企業沒有引入全面預算管理，或者采用的全面預算管理模式較為僵硬，并沒有根據企業的實際情況進行全面預算管理。房地產行業作為新時代背景下新興且發展速度比較快的行業，針對房地產企業進行全面管理的案例并不多見，大部分企業沒有可參考之處，國內企業普遍認識不足。

（二）房地產企業全面預算管理的實施難度大

房地產企業的主要業務是房地產項目的開發。房地產企業的運作，從前期的投資預算、項目拿地、建設、物業和資產運營等等都有涉及預算管理。房地產項目的建設周期長，后續服務時間長，要對整個項目進行全面預算的難度較大。房地產項目全面預算涉及銷售成本、建安成本等多方面，而項目預算周期年度較長，也導致了房地產企業項目部與集團總部的預算管理存在不匹配的問題。在諸多問題困擾下，企業在實施全面預算的時候難度較大。

二、全新發展背景下實施全面預算管理的重要性

（一）全面預算的科學有效性

全面預算比傳統預算更科學、更有效，全面預算比預算的含義更廣，其包含預算和運營計劃。運營計劃囊括了公司業務部門和職能部門所有的收支預算，能細化房地產企業的經營計劃，將現金流量、資本性輸出等量化呈現，有利于與集團上下級之間溝通，實現開源節流的目的。

（二）新背景下房地產企業財務風險加大

房地產行業是高投入高產出的行業，近年來政府和相關工作部門將房地產行業嚴格把控，也導致房地產事業部的承受風險加大。從限購到現在的限售，房地產市場已經逐漸回歸理性，收益率也因此降低。另一方面，房地產行業是資本密集型產業，單個地產項目的投資現金流巨大，在樓盤開盤后需要大量的回籠資金才能保證現金流的穩定，以平衡項目的土地成本和建設成本以及項目后期的工程結算成本、稅務成本。為了能提高房地產行業的經濟效益，需要完善全面預算管理，幫助集團健全全面風險管理。

（三）全面預算管理體制亟須創新

房地產企業全面預算管理還存在很多問題亟須解決。第一房地產行業尚沒形成系統的全面預算體系制度.因此需要房地產企業要創新理念，成為預算管理領域的領航者;第二，因為全面預算小組的成員專業性不高，對房地產行業的全面預算管理不夠了解，需要對這方便重點建設;第三，房地產項目的全面預算管理應當與集團的預算管理模式相協調，需要財務人員在對全面預算管理體系制定的時候綜合考量，積極進行預算管理體制的創新與改革。

（四）對全面預算管理的控制不夠到位

預算編制只是全面預算管理的開端，只有貫徹預算指標的執行，才能夠發揮全面預算管理的作用。從房地產企業全面預算管理的現狀來看，全面預算管理的機制和理念還存在一定的問題。例如，授權機制和監督機制等方面存在一定的缺失;房地產企業對非工程預算的執行效果不加以重視;對資金支出的管控力度不嚴格等，這一系列問題導致預算整體的執行效率較為低下。比如在項目管理的過程中，使用項目化管理統計的理念較為深刻，雖然全面預算制定的較為科學，但是卻沒有有效的數據進行支撐，難以對全面預算的效果執行定期的評估，不能真正提高房地產企業的經濟效益。

三、新時期加強房地產企業全面預算管理的創新策略

（一）根據企業特點制定合理的全面預算管理模式

推行全面預算管理要根據企業的發展戰略為出發點，房地產企業要以保證利潤目標、擴大市場占有率為目標指定全面預算管理模式。全面預算管理包含績效管理、成本監控、經營控制、優化資源配置等方面。在制定全面預算管理規劃時，應根據房地產行業的特點來細化，從建設規劃到后期管理一系列過程都有控制重點和控制標準。

（二）搭建集團——建設部全面預算管理組織體系

工作人員應當根據集團和項目之間的管控關系，建立全面預算管理體系。在嚴格要求全面預算管理的規范性的同時，根據房地產行業的發展現狀創新預算編制辦法。房地產項目具有一定的特殊性，其開發時間長，全面預算管理的時間要延長到數年，這就需要工作人員在工作中掌握編制周期，統籌兼顧，根據業務不同進行彈性預算、滾動預算、固定預算等不同的編制辦法。工作人員在預算編制中要落實收支內容，并將收支收據進行匯總，保證收支預算編制具備可靠性。

企業要完善全面預算的組織體系，組建預算管理委員會、預算管理部、預算責任部。預算管理委員會組長組員分別由總經理、分管副總和部門總監擔任，執行策劃年度目標、項目目標、向集團提交預算草案的職能。預算管理部主要負責起草相關規章制度，對全面預算管理進行日常監控和人員考評，組織年度預算的編制。預算責任部主要擔任編制部門預算草案和提出年度預算項目預算的調整案，管理、分析并監督本部門全面預算的執行情況，并且是部門預算的執行結果負責人。

（三）加強監控反饋，建立全面預算考核體系

建立完善的預算考核體系，監督項目的預算執行情況，合理避免經濟風險。工作人員應當建立預算表，預算報表項目包括預算名稱、預算項目和負責部門，預算項目包括但不限于銷售收入、部門開支、人員預算、人工成本、固定資產構建、折舊和攤銷費用。各項目組負責項目費用預算報表、各職能部門根據其職能進行相應的預算，最終由財務部整合生產成本、利潤表、資產負債表、現金流量表。房地產項目風險較高，因此應當加強監控反饋機制，預算責任部對其編制的預算報表負責。針對預算出現重大差異的情況應當交由預算管理委員會審批，責任到人，找出預算差異的原因并提出相應的處理意見。

（四）加大與高校之間的聯系，聯合辦學培養對口人才

為了能更好地實施全面預算管理，企業可以與周邊高校建立聯合辦學機制，并且借助周邊的人才資源優勢，不斷引進懂管理、懂房產、有擔當的財務管理人才。房地產企業周邊的大學都能輸出大批人才，企業也應當建立完善的人才培養機制，讓人才優勢成為全面預算管理水平提升的跳板。這就需要集團與高校加強聯系，與本地高校聯合培養，采取校企合作的形式培養專業對口的管理人才。

（五）打造全面預算管理的考核體系

要確保全面預算管理體系能夠有效地執行與落地，需要完善考核環節的工作。預算考核不僅能夠督促執行部門落實預算指標，還能幫助管理層評估預算編制的合理性。房地產企業要完善考核指標，設立合理的考核方法，對預算執行的有效性實行考核。通常而言，預算管理考核方式主要是使用平衡積分卡的模式，通過預算考核的財務維度、內部流程維度、客戶維度、發展維度這四個維度建立評價指標。根據評價指標，對月度、季度、年度不同階段進行考核。同時，將得到的結果與相應責任人的工資待遇、職位晉升、機遇等相掛鉤，建立完善的激勵與懲罰體系。管理層可以根據考核結果，對預算執行的情況加以監控，及時跟蹤預算的執行情況，針對預算的動態發展提出建議。

四、結語

總而言之，要提升房地產企業的核心競爭力，除了明確自身的發展規劃和企業戰略以外，還要積極加強全面預算管理工作。全面預算管理具有戰略意義，涉及范圍廣，覆蓋項目全過程。針對當下全面預算管理中出現的問題，房地產企業要采取多種方式解決，使自身管理模式與國際接軌，以打造現代化、科學化的管理體系，提高房地產企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]陳源鳳.淺析房地產企業全面預算管理難點以及應對措施[J].會計師，2018（11）：66-67.

[2]萬曉剛.關于房地產企業如何進行全面預算管理問題的思考[J].中國集體經濟，2018（12）：18-19.

[3]張鐘玲.國有房地產企業全面預算管理存在的問題及應對策略[J].會計師，2017（10）：22-23.

作者簡介：

楊曉倩，綠地控股集團房地產事業一部，上海。