從家族企業到企業家族

戎文華

在今年全國“兩會”上，全國政協常委、全國工商聯副主席、正泰集團董事長南存輝表示，“民營企業從無到有、從小到大，現在已經進入高質量發展的新時代，民營企業的高質量發展一定會有非常好的預期。”

南存輝所說的，其實也正是正泰集團從家族企業到企業家族的真實寫照。

在溫州，大部分民營企業都是從家庭作坊發展起來的，老板往往就是唯一的股東，幾乎沒有人愿意“稀釋”股權。但是，正泰集團靠5萬元起家，一步步發展成具有600億規模的國際化大型企業集團，成為全國低壓電器開關行業龍頭老大，其“秘訣”卻正是通過“稀釋”股權。

1984年，對南存輝來說是極具歷史性意義的一年。這一年，南存輝給家里人特別是父親做了大量的思想工作，最終靠著父親把家里的幾間老屋抵押貸款的5萬元錢，和同學合作辦起了一家小工廠，也就是正泰的前身——樂清縣求精開關廠。

1991年，就在求精開關廠發展態勢比較好的時候，南存輝與同學因經營思路和價值觀不同，產生意見分歧。基于求精開關廠當時1比1的股權比例，將精益開關廠一分為二，南存輝拿到屬于自己的100萬元資產，掙到了他人生的第一桶金，同時也積累了創業和管理經驗。

那個時候，溫州柳市鎮聚集了1000多家低壓電器廠家，被譽為“中國電器之都”。在南氏家族中，有不少人都在柳市鎮開辦“前店后坊”式的低壓電器廠，或是專門做電器銷售的，有一定的生產、管理和銷售能力與經驗，并且積累了一些資本，但是單打獨斗力量畢竟有限。而且最為重要的是，南存輝看中了家族成員團結一致——“人和”。

因此南存輝做了一次重要的決定，將家族的力量整合起來形成合力。他從妻兄黃李益融資15萬美元成立了中美合資溫州正泰電器有限公司，黃李益的融資名為投資，實為借款。接著弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池和林黎明等紛紛加入，南存輝完成了家族增資擴股，組建了典型的家族企業，南存輝100%的股權被稀釋為60%，其余家族成員占剩余的40%。

家族的股份結構對于正泰的起步到了至關重要的作用，企業的決策層和管理層都是家族成員。家族成員是企業的中堅力量，而且不用付工資，在年后根據股份分紅，這對于正泰的現金流是很重要的。

憑著家族式的股權結構和優勢，正泰的發展躍上了一個新臺階。到1993年，正泰的年銷售收入達到5000多萬元，成為了當時溫州市低壓電器開關行業中的佼佼者。

溫州柳市鎮是中國低壓電器開關之鄉，在當年的溫州，像正泰這樣的企業有幾十家，大家都沒有什么技術含量，主要就是做OEM和產品的模仿。做OEM和產品模仿，能否拿到訂單比的不是誰的技術好、產品好，比的是誰的價格低。因此，市場競爭非常無序。如果不整合的話，大家死路一條。

在這種背景下，南存輝走出了一條整合并購之路。

當正泰品牌效應出來了，許多當地的企業都想要貼牌。1994年初，38家柳市鎮的企業給正泰貼牌生產，正泰收取1%的品牌非和少許的管理費，這對于處于惡劣競爭中的柳市鎮企業來說無疑是一個福音。但是，很快貼牌生產的弊端就顯現出來，由于大家只是貼牌生產，都有獨立的法人資格，很難管理，質量也無法得到保證。

南存輝根據這種情況，直接對加盟的48家企業進行股權激勵改造。通過出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其他企業，正泰以品牌為紐帶，以股權為手段，完成了對48家企業的兼并聯合。

1994年2月，正泰集團成立，成為低壓電器開關行業的第一家企業集團，正泰的股東一下子增加40多個，而南存輝個人的股份也下降到40%左右。南存輝的這種頗為不為人理解的做法帶來的結果是：正泰公司整合了大量的社會資本，凈資產從大約40萬元飆升至5000萬元，南存輝個人財富也在3年間增加了近20倍。

南存輝的第二次股權稀釋整合了社會資源和社會資本，提高了正泰的市場議價能力，正泰得到很大發展。到1998年，正泰集團已經初步形成了低壓電器、輸配電設備、儀器儀表等支柱產業，資產也達到了8億元的規模。此時的南存輝才放話來，宣稱正泰完成了由家族企業向企業集團的轉變。

然而此時，正泰集團從本質意義上講，還是一個家族性企業：整個企業核心權力依然集中在南氏家族手中。

在正泰完成整合并購之外，一個新的矛盾出現了。在并購重組過程中，并購很簡單，但是重組卻很難。南存輝的整合并購促進了正泰的快速發展，但是在1996年的時候，正泰面臨著重組后遺癥的問題，就是創業元老和新進股東之間的矛盾。

追隨南存輝創業的兄弟們最開始可能沒有奢望能從南氏家族獲得股份，但是在1994年中，一些自己看不起的競爭對手都被南存輝吸收進正泰成為自己的老板，這些創業元老的心理落差很大。

這對于南存輝又是一個新的考驗：如何將這些創業元老留住，并且更多、更好地吸引和利用外來優秀人才。

以南存輝為首的南氏家族在考慮多方利益主體的情況下，毅然決定弱化南氏家族的股權絕對數，吸收新的非家族股東。1996年，南存輝提出了“股權配送，要素入股”的股權激勵方案。南存輝對家族控制的集團公司核心層（即低壓電器業主）進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內推行股權配送制度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。

所謂“要素入股”，就是指“管理入股、技術入股和經營入股”，也就是主要針對管理崗位、技術研發崗位和銷售崗位的管理人員和核心骨干實施股權激勵。只要滿足一定的業績考核就能得到股權激勵。一方面是為了弱化家族持股的絕對數量，以便使新股東進入；另一方面是為了保證恰當的股權級差，變家族企業的相對控股為創業者的相對控股。

此次股權激勵到1998年做完，南存輝的股份比例降至28%，南存輝、朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有6%-10%的股份份額。伴隨著南氏家族成員股份的稀釋，一大批管理和技術人員開始成為股東。

在集團120個股東中，家族之外的股東占了將近80%。在這些非家族成員的股東中，80%是在集團發展過程中，帶著有形資產于1994年加入正泰而成為股東的；另外20%則是因為是骨干，或者對公司做出了巨大貢獻，在1996-1998年獲得股權激勵成為股東的。

這次股權激勵稀釋，南存輝所看重的不再是資金，而是另一種企業發展更為重要的資本——“人力資本”。一大批技術專家、管理、經營精英人員所起的作用越來越大，家族于核心的作用被逐漸淡化。

應該說，南存輝通過股權激勵將正泰從一個家族企業變成了一個由創業者相對控股的公司，解決了公司的重組問題，正泰的生產力得到了巨大的釋放。2001年，正泰的工業總產值實現61.77億元，銷售收入為60.55億元。這樣的企業對于股東的投資回報無疑是比較客觀和豐厚的。

正泰的股東都是具有雙重身份，既是所有者，又是經營者。收入也是來源兩個方面，既打工掙錢，又在年底獲得利潤分紅。由于企業做得比較好，利潤比較豐厚，利潤分紅成為他們主要的收入來源，這就容易出現創業疲勞的問題。

由于股東有100多個，自己少干點，無非是工資獎金收入少一些，但是不影響最后的總收入，因為大部分收入來源于利潤分紅，多干和少干的都差不多，積極性反而維持不了多長時間。如果只有一個股東這么想，沒什么問題，但是在股權比例比較分散的公司這種想法就會像傳染病那樣蔓延開來，新的大鍋飯思想就會形成。

這時候，南存輝做了正泰發展史上最難的一步，即推出嚴格的績效考核和崗位聘任制度，不管是大股東，還是小股東，不管是家族成員，還是創業元老，如果考核不合格都要從現有崗位退下來，退下來的只是管理者身份，而所有者身份是保留的。

這次調整實際上是利益分配的一次合理調整，不再適合擔任管理崗位的股東不能參與管理，但是他們對正泰的歷史貢獻通過股東的所有權和控制權體現，新引進的管理層和核心骨干員工按照職業經理人的待遇給予激勵。

通過這次組織變革，正泰實現了所有權與經營權分離。在正泰高層領導層中，多數已不再是家族成員，集團下屬各子公司的老總，也幾乎是族外人員。這是正泰發展歷程中最深刻的一場戰略變革，體現了南存輝等人的胸襟和膽量，也體現了南存輝對族外人員的充分信任。

如今正泰由傳統制造業向新能源與智能制造領域轉型升級，布局新能源產業的全球版圖，搶抓能源互聯網發展先機，勇當新時代中國特色社會主義市場經濟的弄潮兒。南存輝認為，企業發展到一定時候，上市是永續經營的必經之路。

所以從1996年開始，正泰就按照規范的股份公司制進行改造。1997年7月，正泰集團第一家股份制企業——浙江正泰電器股份有限公司成立，2000年進入上市輔導期，2010年1月21日，浙江正泰電器股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市。

南存輝表示，企業發展到一定規模的時候，光是靠家族，靠自己熟悉的人搞股份合作，發展一定會受到限制。企業要進行戰略擴張，要上更高臺階，需要更多資金流動的時候，上市是必須的。但正泰上市不是完全為了融資，關鍵是以上市的要求，來規范自己經營行為，提升企業的核心競爭力。并提出南氏家族未來在企業的股份，只要有5%就可以了。

為什么這么堅定5%？南存輝的答案是，因為我從聯合中受益。南氏家族的股份在一次次股權稀釋降下來的同時，企業也在一次次的發展壯大。正如南存輝所說的財聚人散，財散人聚。南氏家族所占股份的比例是下降了，但股本在擴大，得到的利益就會更多。5%的股權稀釋，是為了家族企業的代際傳承問題，是為了讓南氏家族在未來的發展中走得更久、更遠。