國有企業全員績效考核的實踐與思考

謝嵐

摘要：績效考核是企業進行人力資源管理的重要途徑，企業通過績效考核的辦法，以合理分配利益為驅動因素調動員工的工作積極性，提升企業整體的工作效率。但國企受到其傳統體制的限制和影響，在全員績效考評制度的建設過程中還存在著一些實踐問題。本文圍繞著國有企業全員績效考核對理論和實踐結合探討，為國企的人力資源管理提出新的解決辦法。

關鍵詞：國有企業;績效考核;實踐與思考

一、國有企業全員績效考核實施背景

2018年5月25日，國務院發布《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，要求國企調整不合理的過高收入，建立全員績效考核體系，使員工的工資與績效緊密聯系[1]。針對這一改革方針，國企要改革工資總額機制，完善工資與效益聯動機制，科學設置考核指標，突出考核重點，并強化工資總額預算，對企業內部的分配制度進行改革。通過這些手段措施，國企要盡快完善全員績效考核制度，滿足時代發展與政策變革的需求。

二、國有企業進行全員績效考核的意義

全員績效考核是企業以業績為導向，科學評價員工的工作完成質量以及對企業的貢獻能力，以獎懲結合的手段調動員工的工作積極性，提高企業整體的工作效率。其包括制定績效考核指標、績效要求達成、績效實施修訂等，是一個循環往復的過程[2]。全員績效考核是企業管理方式中的一種，也是企業實現經營目標、獲取利益價值的核心機能。企業建立完善的績效考核制度，對企業的員工進行全方位的考核評價、衡量員工的個人能力、發揮員工的個人價值、對人力資源進行合理配置有重要的作用;另一方面，績效考核制度的建立也可以發現企業內部其他制度的問題和漏洞，及時改進企業的管理方法，促進內部人員和企業共同進步。

三、國有企業全員績效考核的思考

（一）考核目的不明確

目前，一些國有企業對績效考核的定位還比較模糊，誤認為考核就是對企業的員工進行管理和約束，十分重視考核過程，卻忽略了考核結果。企業考核目的不明確，在制定考核指標時盲目且片面，只關注員工的業績，而沒有考慮到員工的工作能力、工作態度以及行為習慣等，甚至只是將考核結果與員工的薪資直接掛鉤，使員工對考核不理解，且考核結果也并沒有發揮其最關鍵的作用。

（二）可量化指標不規范

依據國家相關政策規定，國有企業在制定績效考核指標時往往從員工對經營指標的完成程度以及員工的思想覺悟等方面進行考核，在一定程度上這種方法是可取的[3]。但在實際操作中，一些績效考核指標并沒有可用性和靈活性，難以針對企業內部的業務變化而進行公平公正的考核，企業可量化指標制定不規范會挫傷員工的工作積極性，也會損害企業整體利益。

（三）考核機制不完善

國有企業受到其傳統體制的影響，對績效考核沒有深刻的認識，在制定考核機制時可能出現為了執行政策規定和上機任務而草草了事，制定的考核機制不具有實踐性，考核形式只是照搬其他企業的成功經驗，沒有聯系到企業自身的經營狀況，體制僵化、形式落后，不僅浪費了人力和財力，還使績效考核難以發揮其本質的考評作用。另外，一些企業所制定的考核體系不完善，績效指標匯總時只是簡單地將數據通過數學算法進行計算，而沒有對數據進行科學分析，也無法為下一季度的績效考核指標建立提供一定的信息反饋。對于一些沒有完成考核指標和超額完成考核指標的部門沒有進行原因分析，使指標配置長期存在不合理性，企業員工的工作脫離了績效指標的指導，那么績效考核制度也就形同虛設。

（四）考核結果沒有得到有效的運用

由于績效考核是一個循環管理的過程，通過制定考核方案、考核指標，對企業全部員工進行科學考評，并將結果反饋給相關部門，為下一階段的考核提供數據支持。但很多企業沒有將考核結果充分應用到績效考核體系中，考核完成后，績效考核的工作也就結束了，沒有對后期的績效考評制度進行調整或改進的程序，對員工的約束力不強，績效考核效果差，影響了企業價值的提升。另外，目前很多企業績效考核的方法對計算機技術接受程度較低，沒有建立科學完備的考核系統，人為的考核方式可能使考核過程中主觀性比較大，造成考核結果不夠科學準確。

四、國有企業全員績效考核的實踐

（一）明確考核實施主體

為了保證考核的公正公平，企業要根據不同的考核對象選取不同的考核組織實施主體，依據企業的職能劃分，對于企業的中層領導干部可以由企業的人力資源部門主導，協同企業的黨委組織及行政管理部門進行考核。財務部門的工作由外部審計機構與企業管理層相關領導直接考核，其他一般管理人員由其所在的部門組織考核等。企業明確了考核實施主體，就能對主體的考核責任進行具體劃分，保證考核的公開公正。

（二）摸清績效考核建構的工作思路

國有企業要構建完善的績效考核體系，必須堅持“以人為本，合作共贏”的原則，將員工當做企業運營的主體，關注職員的價值和發展，與員工之間建立共同發展的聯系，以員工的進步推動企業整體的發展，以企業的發展保證員工的利益。另一方面，企業也要強化管理目標，加強對人力資源的管理，提升績效考核水平，將績效考核作為人力資源管理的核心，形成從部門到全員輻射的考核路線，為完善績效考核體系奠定良好的基礎。

（三）選擇合理的考評方法

績效考核作為一種管理方法在實際操作中也具備很多理論方法，企業不能盲目照搬其他企業的經驗，必須依據企業自身的經營狀況和業務特征選擇合適的績效考核辦法。常見的績效考核方法有360度考評法、目標管理法、KPI法、平衡記分卡等，其中要注意360度考評法是一種全方位的考核方法，適用于對企業中層管理的考核，由基層員工作為主體對上層領導進行考核，考核反饋信息比較全面。其他幾種考核方法主要是針對員工的考核，企業在進行選擇時可以將對管理層的考核與基層員工的考核辦法相結合，保證考核的全員性和全面性。

（四）建立完整的績效考評指標體系和流程

以企業整體的戰略目標為中心，對企業業績考核和考核負責人進行劃分，并分析各部門的業務層面，結合各部門的工作重點制定年度績效考核指標，促進企業完成當期的經營目標。此外，企業還可以建立一套完整的指標體系庫，主要針對經營和管理兩方面制定獨立的指標，其中包括黨風廉政建設、重點業績考核、日常工作考核等，在進行績效考核的過程中還需要對指標進行分配和管理，利用部門與部門、崗位與崗位之間的監督作用，保證績效考核貫徹落實。

（五）加強績效考核的執行力度

企業在建立一套完整的考核設施后，如果沒有相關人員貫徹落實，那么績效考核將難以發揮其評價管理的作用。因此，國有企業要從領導層入手，以提升工作效率為目的，首先對中層領導進行嚴格的考核，將中層干部的工作與薪酬制度和年終分紅直接掛鉤，保證領導層能夠摒棄不良作風，提升企業的管理水平;其次是對基層員工的考核，對員工的業績能力和工作態度進行定期考察，規定為一月一考核和一年一考核，加強日常考評，督促員工認真對待工作。而年度的考核則是對員工進行全方位考核，也避免了因考核周期過長導致考核制度松弛。多種考核辦法結合才能從根本上提高員工的工作效率，保證績效考核的實施效果。此外，績效考核的原則是公平、公正和公開，為了使績效考核過程更加透明，企業可以增強員工的參與感，讓全體員工對考核制度進行監督，并建立相應的無障礙申訴機制。員工可以通過這一渠道向相關人員投訴建議，處理員工之間的矛盾，也提升了績效考核制度的科學性。

五、結束語

為了適應當前市場的發展環境，國有企業必須摒棄傳統的觀念，加強對人力資源的管理，通過建立現代化的績效考評體系，對企業內部進行全員和全方位的監督管理，從每個部門、每個崗位入手，根據企業的業務特征制定科學的績效考評指標，貫徹落實績效考評。在這一基礎上調動員工的工作積極性，提升企業的管理水平和管理效率，從而為國有企業打開新的發展局面。

參考文獻：

[1]張惠玲.試論如何強化國有企業績效考核[J].經貿實踐，2018 （6X）： 223-223.

[2]楊善奎.國有企業全員績效考核的實踐與思考[J].管理觀察，2014 （18）： 112-113.

[3]韋劍.關于國有企業全員績效考核工作的思考[J].人力資源管理，2017 （5）： 92-93.