基于內部控制框架視角的醫藥流通企業并購整合

李星閣

摘要：本文從基于內部控制框架視角醫藥流通企業并購整合存在的問題展開分析，并以此為依據，提出選定意向并購企業，甄別企業內部控制機制有效性、并購可行性分析，確定可接受風險承受范圍、幫助子公司建立健全完整的內部控制體系、建立健全監督體系的有效措施，旨在醫藥流通企業在實際的發展過程中，進一步加強內部控制力度與風險管理意識，更快適應企業并購整合活動，為企業創造更高的經濟效益，實現可持續發展。

關鍵詞：內部控制框架;醫藥流通企業;并購整合;戰略性發展目標

目前，我國的經濟體制不斷改革，“兩票制”“4+7帶量采購”政策的實施，使小的醫藥流通企業利潤空間變小，資金成本壓力增大，生存越來越困難，醫藥流通企業的并購整合活動逐漸增加，但不可盲目并購，認識并購中存在的風險，采取內部控制體系建設越來越重要。在并購后的運營過程中，醫藥流通企業要立足于實際情況，洞察市場環境的變化與內部因素影響，進一步構建完善的內部控制體系，及時發現運用過程中的問題，并及時整改。通過并購前防范、并購后加強內控管理的方式，從根本上降低企業的并購風險與經營風險，對經營活動進行有力管控，促進醫藥流通企業的戰略性發展。

一、基于內部控制框架視角醫藥流通企業并購整合存在的問題

（一）內部控制體系虛設，管控力度弱

醫藥流通企業在實施并購整合過程中，發現部分企業存在的主要問題有內部控制體系不夠完善，賬實不相符，存在合法不合理費用支出、資產權屬不清晰等，進而在一定程度上導致被并購企業內部控制活動流于形式化，在并購整合后僅僅利用財務及資金管控，運營管理手段過于單一，沒有立足于企業實際發展情況對內部的設計流程進行規范化，容易導致風險問題發生。

（二）業績虛實難測，稅務存在風險

醫藥流通企業在并購整合的過程中，發現部分企業存在僅僅注重銷售過程的現象，高估公司業績，未深入了解業務的實質，如配送平臺業務等，量大毛利率低，無法保證凈收益業績，前期存在買賣發票行為，甚至存在交易不實的現象，這種情況不僅會對并購后業績難以保證，還會導致嚴重的稅務風險，阻礙企業的長遠發展，甚至造成投資損失[1]。

二、基于內部控制框架視角加強醫藥流通企業并購整合的有效路徑

（一）選定意向并購企業，甄別企業內部控制機制有效性

首先，醫藥流通企業在并購整合的過程中，要將選定意向并購企業作為首要任務，將其作為并購整合風險的基本前提，進一步甄別企業內部控制機制的有效性，對于企業設置相應的內部控制建設有著重要的意義。企業要在次基礎上設立明確的發展目標，可以通過自動控制與手動控制相結合的方式，在內部設立崗位不相容制度，在企業內部建立財務保護控制機制、預算控制機制、績效考評機制等，重要的崗位不能由同一名員工兼任，進而對于并購整合風險進行有力管控。最重要的就是要保證相關的工作人員能夠結合實際情況制定全新的發展方向與定位，使企業能夠更快的適應并購需求，實現戰略性發展。

（二）并購可行性分析 確定可接受風險承受范圍

醫藥流通企業要通過合理的調查研究、科學的預測方式開展并購活動的可行性分析，能夠從實現需求的基本變化及市場環境的變化展開分析，相關的工作人員要進一步確定可接受的風險承受范圍?？梢酝ㄟ^設置專門的小組的方式，對于并購之前的風險問題進行評估與監測，針對融資情況及不良資產處置的風險加大管理力度。通過有效的方式將正確的經營理念傳達給員工。由于醫藥流通企業的風險會涉及到不同的方面，其中含括財務風險、整合風險、資金籌措風險等，這些風險都會對企業的發展造成一定的影響。因此，醫藥流通企業在并購的過程中，要明確企業可接受風險承受范圍，進一步制定完善的風險防范機制。

另外，針對于實際的操作部門，醫藥流通企業要建立并購交易的授權審批制度，例如，制定并購戰略計劃等。醫藥流通企業還可以建立完善的財務核算體系，對于實際運營情況展開合理的分析，要注重結合原有的工作流程，在并購整合后，進行必要的修改，推動企業的長遠發展。企業應當針對于并購的不同階段，建立風險識別及應對機制。第一，要想實現全過程的風險管理，就要建立執行機構，進一步強化員工的風險管理意識，建立風險分析報告機制。第二，要進一步規范化業務活動，識別并購風險，及時發現不利于企業發展的因素，第三，利用適當的風險分析工具，對于各個階段的風險發生概率進行分析，可以采取計算機模擬運營的方式，并將分析的結果進行總結與整合，及時上報給領導層。第四，在并購整合的過程中，要遵循風險報告流程，及時找出問題的薄弱環節，進行優化與調整[2]。

（三）幫助子公司建立健全完整的內部控制體系

醫藥流通企業要想保證并購后業務的順利開展，就要嚴格遵循國家相關稅務法規、藥品經營法規等規定，設置合理完善的組織架構，逐步建立完善的內控體系。由于醫藥流通企業的并購大多數都是以大企業囊括小企業的方式，相關的工作人員就要進一步減少管理層，可以通過補充董事會職位的方式，避免在企業的內控管理中造成的資源浪費現象。從長遠發展角度進行分析，醫藥流通企業在進行并購后，要加強對于該項經營活動與員工的管理力度，從根本上保證雙方的權益，在實際的發展過程中要注重結合子公司的實際發展情況，醫藥流通企業務必要摒棄原有的不規范運作現象，在建立完善的內部控制體系的基礎上，建立完善的內控制度。例如，醫藥流通企業存在被大額拖欠藥品的現象，導致企業的資金不能正常流通，對企業的發展造成一定影響。并購后的醫藥流通企業要更加注重這一問題，利用相應的解決措施，加快資金的流轉速度，從多個角度幫助子公司建立健全完整的內部控制體系。

（四）建立健全的監督體系

醫藥流通企業在實際的管理過程中，由于其地域性較強的特性，導致企業在并購后僅僅以財務管理為基礎，導致監督范圍及力度薄弱。母公司人員務必要認識到財務管控的重要性的同時，將業務管控逐漸加強，對并購后的發展更為重要。

首先要進行資金管控，保證母公司投資資金使用到正規經營業務中去，對資金的借出及用途要嚴格進行管理，借款金額及擔保額度要根據子公司的發展規模匹配，提高資金的使用效率，充分發揮子公司自由籌措資金的能力[3]。

其次，對于運營工作的監督也十分重要，企業要在內部實行經營預算管理工作，通過預算與實際發生相對比，發現經營中差異較大問題，重點進行監督與管控，同時還要注重結合國家基本政策，給予子公司支持與指導。

最后，加強人力資源管理工作，進一步加強監督力度，對于子公司的高層管理人員經常進行溝通交流，關注其思想動向，避免因核心人員突然流失造成投資失敗。

企業并購整個內部控制過程應全面多方位考慮，并進行不斷的優化，結合實際情況進行調整，從根本上提高內部控制的效率。同時利用先進的信息技術，使子公司與母公司使用共享的財務及辦公系統，對并購整合后的所有工作進行動態化的監督，保證將原有的信息系統與現行系統進行對接，并構建相應的信息平臺，能夠有效加快信息傳遞的速度，在發現風險問題時能夠及時作出相應解決措施，從根本上降低風險問題的發生概率。

除了建立完善的監督機制外，企業還需要加強內部審計力度，對于重要的事項進行監控，對子公司各個階段的內部控制工作進行合理評價，洞察風險因素，進而推動醫藥流通企業的長遠發展。

三、結束語

綜上所述，企業并購與整合是一項復雜的工程，涉及到的工作范圍較廣，目前醫藥流通企業的并購工作已經進入整個階段，但同樣面臨許多風險。相關的工作人員務必要立足于企業實際情況，對相關的政策及問題進行研究，從加強內部控制入手，從根本上提高企業并購的成功率。另外，通過加強內部控制管理力度，能夠有效避免并購風險與經營風險的產生，不斷規范化管理流程，進一步促進醫藥流通企業的健康長遠發展，實現經濟效益最大化的發展目標。

參考文獻：

[1]馬宏.企業并購后的財務整合效應探析[J].中國總會計師，2018 （04）： 110-112.

[2]張文.企業并購的績效評估與整合管理探討[J].現代商業，2017 （36）： 96-97.

[3]楊國友.企業并購重組中管理整合措施[J].農場經濟管理，2017 （11）： 25-27.