領先者的跟隨策略

王力哲

在競爭中，保持領先地位的人往往具備一定的心理優勢，因此很多人認為，領先者通常會按照自己的策略行動，以確保自己的優勢能夠繼續下去;心理學家卻發現一個現象，很多領先者并不會專注于自己的策略，而是將目光始終放在那些追趕者身上。

比如在帆船比賽中，那些成績領先的帆船并不是一直都在執行自己的領先策略，而是將目光鎖定在落后于自己的帆船身上，一旦落后的帆船改變航向，他們也會選擇同樣的方式;有時候，即便落后的帆船采取的策略非常低劣，領先者也依然會選擇照做。

為什么會出現這種奇特的現象呢？原因在于，操控帆船的人意識到一個問題：一時的領先并不能代表最終的勝出，為了確保不會輕易喪失領先優勢，最好的辦法就是看追趕者怎么做，選擇與追趕者一樣的方法往往可以掌握更多的主動權。

比如現如今最火爆的IT行業，國內市場存在諸如阿里巴巴、騰訊、百度之類的巨頭企業，國外市場上也有亞馬遜這種巨無霸。這些大型企業，無論體量、技術、資金、推廣能力、品牌影響力，都是市場上首屈一指的，對其他公司，尤其是初創型公司來說，想要撼動它們的地位，往往很困難。這些大型企業看起來應該是高枕無憂的，令人感到意外的是，很多初創型公司的創意和發展模式常常會被這些巨無霸復制和抄襲。聽上去有些不可思議，可對這些大型企業的領導者來說，抄襲和復制落后者的創意和發展策略，本身就是一種確保競爭優勢的重要方法。

如果對阿里巴巴或者騰訊這一類公司的發展進行分析，就會發現，它們的發展速度和擴張速度非常驚人，之前，它們也是行業內的落后者和追趕者，只不過借助互聯網的發展勢頭，它們按照自己的發展理念和發展模式快速實現反超。由于互聯網行業的發展空間很大，這種反超的機會很大，領頭的企業稍不留心，就有可能被后來者趕超。為保險起見，大企業通常采取模仿和復制后來者的創意的方法，避免對方找到一些新的發力點。

將視角放大，就會發現諸如互聯網和零售行業，那些保持領先地位的大型企業最喜歡采取照搬追趕者發展理念的策略，它們會和追趕者“針鋒相對”，原因非常簡單：可以最大限度地發揮“規模經濟”和“范圍經濟”的作用。

規模經濟其實很好理解。阿里巴巴最近幾年一直都在各個領域內擴張，從電子商務到物流，從金融到外賣，再到共享單車，每一次都可以輕松復制對手們的發展模式，然后借助龐大的用戶群體壟斷整個市場。

所謂范圍經濟，是指隨著企業產品和業務的增加，各項業務和產品的經營成本要比單獨運作時低很多，這一優勢在互聯網企業中同樣明顯，畢竟像底層代碼和服務器之類往往可以通用，或者稍加修改就可以在此基礎上開發新的產品和服務。這樣就使得企業可以在各項軟件開發領域運用自如，而不必承擔更多的成本，這種高效也決定了它們在照搬他人模式時可以搶先一步。

通常情況下，其他行業一些領頭羊公司同樣會采用跟隨跟隨者的策略行事，它們可以依賴自己所擁有的行業技術優勢、資金優勢和市場優勢來試試這個跟隨策略，可以依賴規模經濟和范圍經濟保障自己的靈活應對能力。有時候，落后的企業為了改變現狀，想方設法做出重大調整，開創一些與眾不同的模式，或者研發顛覆性的產品，實施不對稱競爭，試圖實現反超。對此，領先者的規模經濟和范圍經濟可能無法發揮出太大的作用，畢竟沒有任何一家企業可以在方方面面都有所發展，這個時候，盲目采取跟隨策略可能會讓自己陷入困境。

所以，面對對手一些不確定、風險很大的行動，領先者更應該依據自身的能力和處境進行冷靜的分析，要正確評估對手是否值得跟隨，千萬不要被對手牽著鼻子走。畢竟小企業在改變方向時的靈活性更強，大企業一旦做出改變，想要再改回來，可能會付出更大的代價。

此外，跟隨跟隨者的博弈策略，局限性也很明顯，當競爭對手超過兩個之后，領先者有時候就會出現選擇上的困難，因為不同的追趕者存在不同的追趕策略，領先者只能跟隨其中一種策略。通常情況下，領先者會選擇離自己最近的跟隨者，但這也不一定就很保險，因為一些潛在的追趕者可能會后程發力，如果誤判他們的策略，就可能會被對方趕超。

（摘自《博弈論》）