基于721學習法則的鋼鐵企業員工素質提升實踐與思考

周 明

近年來，面對激烈的市場競爭壓力，河鋼集團唐鋼公司大力實施產品轉型升級戰略，將產品定位由中低端普通產品向中高端特色產品轉型。隨著該戰略的實施，企業上下越來越感受到決定戰略成功的關鍵因素在于“人”的素質。和大多數傳統企業一樣，河鋼集團唐鋼公司也面臨人力資源問題。

第一，人員結構失衡。由于歷史原因，人員結構出現了老化和失衡。合同制在崗員工中45歲及其以上占到總人數的35%，35歲—45歲之間員工占到31%，35歲以下員工占比34%。可以看出，45歲以上年齡職工比例偏高，而35-45歲中青年骨干員工比例較低。

第二，員工知識技能滿足不了企業發展需要。目前，高中及以下學歷員工占60%以上，中級工以下技能鑒定員工占65%左右，而且由于企業產品結構長期處于中低端，對于員工知識結構更新要求不高。在汽車廠已經普及的方法工具，在企業中還屬于少數人了解的“前沿知識”。面對高端汽車廠用戶對原材料生產過程的嚴苛認證要求，鋼鐵企業只能“臨時抱佛腳”。

第三，員工的工作思維和習慣還停留在生產傳統產品的時代。由于生產“大路貨”產品對于技術、機理研究要求不高，并不要求“知其然且知其所以然”，這讓各類技術崗位員工偏重于工藝操作，放松了對專業理論和運作機理的學習和運用。導致對于在生產高端產品的過程中出現的各類瑕疵和問題，無法從材料、性能等機理方面探尋原因，真正解決問題。

第四，培訓手段單一且效果不佳。傳統培訓以組織集中授課為主，存在“忽視員工個體化需求和實際水平”“重知識、輕能力”等問題，導致培訓看起來很熱鬧，但實際效果卻難以達到預期。

面對產品轉型升級的現實需求，人力資源部門從支撐企業發展戰略出發，從解決存在的問題入手，以新的方法和理論為指導，制定實施了以關鍵產線技術人員為重點的素質提升計劃。

一、721法則的內容

為提升培訓效果和效率，此次培訓項目以“721學習法則”作為指導，改變傳統以組織集中授課、考試等方式，建立系統化多元化的培訓體系。

“721學習法則”是摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構筑生涯發展規劃》中正式提出，認為人的能力70%來自真實生活經驗、工作經驗、工作任務與問題解決，20%來自反饋以及與其他角色榜樣一起工作并觀察和學習該榜樣，10%來自正規學習。見圖1。

“721”學習法則揭示了人的能力形成過程，強調“實踐”在能力形成過程中的重要作用。該法則以量化的形式，鮮明生動地為員工培訓提供了方法論，即不能專注于“知識”的培訓，而要以多元化手段開展培訓，促進知識向能力的“轉化”。

二、素質提升方案和實施

經過內部反復論證，圍繞當前關鍵崗位技術人員存在的“基礎知識不扎實”“新方法新工具掌握不牢”“現場實際問題解決能力有待提高”等實際問題，制定了整體素質提升方案，具體包括“固本強基”提升基礎能力和“干中學”提升項目兩大板塊。

圖1 “721學習法則”基本內容

1.“固本強基”提升基礎能力

圍繞重點崗位應該掌握的專業知識和方法工具展開，屬于“721學習法則”中的“1”的部分，強調基礎專業知識的夯實，以此提升技術人員專業技術能力。

（1）確定重點崗位

為保證培訓提升的效果和效率，此次提升計劃重點在煉鋼、熱軋、冷軋、自動化、設備等14個關鍵技術崗位。

（2）明確知識和能力

這一步驟是整體方案的關鍵環節，由于歷史一些客觀的原因，企業對各類不同層次技術人員應該掌握了解的專業知識并沒有清晰的說明和范圍，只是限于崗位職責和日常工作規程。為此，專門組建專家團隊，對涉及崗位專業知識和工具進行梳理和識別，形成《專業知識和工具方法識別表》，（本文以連鑄技術專業崗位專業知識和工具方法識別表為例）見表1。

（3）編制教材、題庫和驗收方式

在確定崗位相關要求后，各專業組結合理論和實際案例，編寫學習教材和題庫。歷經3-4個月時間，完成了14個專業的教材編寫工作。同時，根據教材制定了相應的練習和考試題庫，題庫量達17000道。

（4）開展自學和培訓

2019年2 月-6月，各相關單位結合實際，鎖定學習人員范圍，明確學習任務。確定包括必修和選修人員1200余人的學習范圍。同時，開展以自學為主的特色學習活動，包括錄制學習視頻、開展專業輔導等。

（5）開展能力驗收

2019年6 月份開始，采取達標考試、競賽比武等形式，對各單位技術人員學習情況進行驗收。將考試結果與學習積分、參與“三星計劃”（崗位之星、崗位銀星和崗位金星是青年優秀員工快速成長通道）等機制掛鉤，提高學員的積極性和主動性。

2.“干中學”項目提升

重點圍繞解決崗位具體問題展開，提升運用知識和工具、實際解決問題的能力，屬于“721學習法則”中的“2”和“7”的部分。

表1 連鑄技術專業崗位專業知識和工具方法識別表

表2 員工能力培養開發體系

主要思路：解決實際問題的實踐是綜合運用知識、工具和能力的系統過程，是檢驗學習成果，發現存在問題，提升個人能力的關鍵環節。該環節主要以項目（包括焦點課題、攻關等活動）為主要抓手，從解決當前產線實際問題的過程中，提升技管人員的綜合能力。

主要做法：

（1）以導入精益生產工具為抓手。在主體生產廠導入精益生產的理念和工具，以解決具體問題為載體，比如降低高拉速下中碳鋼裂紋缺陷等，組建項目團隊（10名技術人員左右），在外聘咨詢專家的指導下，以研修、輔導、頭腦風暴等形式，開展項目攻關。截止目前，已經開展了3批精益生產項目，累計完成課題50余項。

（2）發揮中層管理人員和專家的作用。在公司級項目中明確廠部級管理人員、專家的職責和任務，引導廠部級管理人員帶頭使用和要求下級使用方法和工具，自上而下形成學習提升氛圍。

（3）明確項目目標和職責，形成有關機制。在項目管理過程中，明確項目目標（包括階段性目標）、工作職責、協同機制以及績效評價，確保項目按計劃推進。每月開展由公司主要領導出席的調度會議。

（4）自上而下建立項目拉練體系。在公司層面推進精益生產項目的同時，要求引導各單位開展“小微項目”，在解決實際問題的過程中，鍛煉員工隊伍。

（5）項目檢查。在每月的質量體系推進會上，對公司級項目進展進行通報，對已完結項目，結合輔導專家意見，進行打分排名，并對于優秀和不和合格項目進行獎勵和考核。

三、“721學習法則”實施后的效果

一年以來，通過開展以上“固本強基”和“干中學”的素質提升計劃，進一步完善了技術人員人才培養體系，加速了技術人員的素質提升和現場問題解決能力的提升，為企業轉型升級戰略的實施提供了支撐。通過過程走訪，各類技術人員和基層管理者對此次素質提升工作給予高度評價，滿意率達95%以上，同時，表現出極高的學習積極性和熱情，專業知識考試一次通過率達92%以上。2019年上半年，企業品種鋼比例同比提高2.4個百分點，高端產品產量同比提高41.9%，特色戰略產品產量同比提高182%。

四、實施“721學習法則”帶來的思考

通過此次近一年的基于“721學習法則”的實踐，對于人才培養與開發有三點認識和思考。

第一，知識和能力之間需要“轉化”。傳統的培訓過度關注知識的傳授，但實際上從“知道”到“做到”還有一段距離，因此，培訓的任務不應該止于讓員工“知道”，而應該通過實踐、研修等方式“轉化”成員工自身的能力和技能。實際上，“721學習法則”并不是精準量化的工具，更重要的是一種理念，讓學習者和學習組織者更加注重實踐在人才培養的重要作用。

第二，應將碎片化的培養手段系統化和體系化。在當前傳統企業中，存在培訓手段“碎片化”的現象，開展了多種多樣的培訓形式，但缺乏體系化的建設。結合“721學習法則”的實踐，我們可以以此作為體系“框架”，建立自身面向員工能力發展的培訓體系，見表2。

第三，應充分調動業務管理人員的作用。通過此次初步實踐，雖然取得了一定成效，提高了培訓工作的針對性和實用性，但由于此次培訓“自上而下”的色彩非常濃厚，人力資源部、生產制造部等管理部室發揮了主要作用，各單位更多是“參與和配合”。然而按照“721學習法則”的內涵，員工能力形成的關鍵在于實踐過程，因此下步需要在發揮單位積極性，特別是要強化一線管理人員對員工素質提升的意識和方法，做到上下聯動、相互配合。

總之，員工培訓應該圍繞企業需要的員工能力展開，而能力的形成是一個“知行合一”的實踐過程。“721學習法則”盡管不是一個精準的科學定理，但為培訓組織者和學習者提供了有益的參考和指導。

參考文獻略