“建邦”賽車式維修，開創TnPM設備管理新模式

特約撰稿人：吳曉年 張銳 張璽成 何昌勇 騰希文

導入TnPM 背景

TnPM 提升改善項目啟動會現場

多年來，建邦集團致力于打造區域內最具競爭力的鋼鐵企業，強調“企業的競爭力來自內部”，引入“全面規范化管理體系”建設。建立設備規范化管理體系是其重要內容之一。

就企業本身而言，建邦集團設備管理面臨諸多問題，主要表現在以下四個方面：

一是“生產為主、設備為輔”。設備服務生產的觀念深入人心，重生產輕設備的管理現狀已經不適應新形勢下的管理需要，走“生產與設備全面管理”“全員參與”的設備管理之路是必然選擇。

二是“條塊分割、各自為政”。圍繞生產工藝劃分的各分廠根據各自生產實際組織設備管理，缺乏系統性、整體性的設備管理規劃和資源的統一調度協調，存在較為嚴重的管理冗余和資源浪費。

三是“重維修、輕管理”。集團、分廠、車間設備管理職能弱化導致的一系列問題，急需引進更系統、更科學的管理手段。

四是傳統的“僅僅強調減少故障停機”的設備管理模式，制約了設備綜合效率的提升，急需轉變管理思路，走“確保所選指標的全面性和系統性”的設備管理之路。

為此，建邦集團積極探索提升設備管理水平之路，一方面大力開展內部挖潛工作，優化資源配置協同，強化設備管理職能；一方面積極借助外部資源為我所用，尋求先進的設備管理理念和模式。

TnPM（全面規范化生產維護），是國際知名設備管理專家李葆文教授在TPM（全員生產維修）的基礎上，結合我國國情，進行繼承、創新、發展而來的一套全新的、以設備為主線的管理體系，是以設備為對象尋求的精益化管理體系。自1998 年問世以來，在國內外設備管理領域得到越來越多企業的學習、實踐和認同。

2017 年4 月，建邦集團同廣州學府設備管理工程顧問有限公司簽訂長期合作協議，開展“精益設備管理TnPM 提升改善咨詢服務項目”，從此拉開了建邦集團全面規范化生產維護的序幕。一年后，集團與學府咨詢集團旗下的廣州廣志信息科技有限公司簽訂長期合作協議，啟動TnPM 設備管理信息化系統建設項目。

總體思路：采取“階梯式”推進方式

經對企業展開調研，診斷現狀為：生產任務重，工作壓力大，并行運行體系多，基礎薄弱，管理資源和能力有限。根據企業現狀，選擇采取“階梯式”推進方式。

所謂階梯式，就是采取“步步為營、穩扎穩打”的推進策略，依照TnPM 推進常規步驟：“組織-培訓-計劃-目標、現場四要素、自主維護三閉環、全員六項改善和有氧活動、檢維修體系優化、員工成長與技能培訓、贏在基層班組建設、績效評價體系建立等”的方式，逐階段展開。這種推進方式，能夠確保某個時間段，企業只有一個推進主題，每個階段性目標達到后，再進入到下一個推進階段。

同時，整體項目采取“咨詢+信息化”方式分模塊逐步實施，每個模塊遵循咨詢先行引導、信息化跟進固化的步驟。試點單位、試點機臺取得初步成果后，再由點到線、由線到面依次推廣展開。

“階梯式”推進方式優點為：聚焦重點，穩扎穩打，便于團隊間的學習和評比，持續性好。項目的推進實踐很好地證明了這一點。

廠區內TnPM 宣傳欄

“階梯式”推進方式缺點是：推進周期長，循序漸進。基于此，建邦集團同廣州學府設定了“一年一提升，三年大閉環評價貫標”的合作目標。

廠區一隅

推進機制：設立三級推進組織

為確保TnPM 體系在企業落到實處，建邦集團成立了TnPM 體系推進委員會（簡稱集團推進辦），設立三級推進組織，由集團公司總經理擔任推進委員會主任，五大生產分廠廠長擔任TnPM 體系廠級推進小組組長，所有生產車間主任擔任TnPM 體系推進車間級小組組長，集團和分廠設置了專職的推進人員，車間則設置了專職或兼職的推進人員。

職責分工。按照推進組織中所涉及到的崗位，規定了不同崗位在TnPM 體系推進中各自的職責分工。重點強調“一把手的推進作用”，要求各級一把手至少每月組織召開一次本部門的TnPM 體系推進專題會議。

推進制度。按照PDCA 閉環的原則設計推進制度，一周一小結，一月一總結評比，一期項目做一次結題總結評比。集團、分廠、車間、班組，層層建立了以“人—機系統”為對象、以改善為目標、以閉環為特征的推進制度。

評價辦法。將TnPM 體系推進與設備管理的日常工作深度融合，建立了集團-廠級-車間級的月度評價激勵機制，在每月一次的五大分廠設備管理績效綜合評價的評價辦法中做到了“知行合一”“一以貫之”。

企業生產安全標語處處可見

推進歷程：第一個三年周期

咨詢第一階段（2017.04～2018.05）：現場四要素（包括6S、6 源、可視化、定置化），安全管理，全優潤滑。

咨詢第二階段（2018.06～2019.06）：自主維護，專業點檢，故障管理，有氧活動，六項改善，賽車式維修。

設備信息化第一階段（2018.06～2019.06）：基礎信息，六源管理，潤滑管理，點檢管理，故障管理，維修管理，備件管理，資產管理。

咨詢第三階段（2019.07～2020.06）：檢維修管理設計，設備管理體系建設，設備管理績效評價，技能提升。

設備信息化第二階段（2019.08～2020.03）：自主維護管理，計量設備管理，賽車式維修，基于大數據的維修模式（BDBM）試點課題（精軋機 BDBM），集團設備全壽命周期管理和智能運維的總藍圖（三年總規劃報告）。

廠區推行TnPM 體系后設備井然有序

建邦八大特色亮點：“賽車式維修”

全員參與，氛圍濃厚

TnPM 推進從現場四要素切入，為全員參與營造了濃厚的參與氛圍、改善氛圍。大量的優秀案例不斷涌現、樣板機臺不斷拓展、樣板區域不斷增加。截止目前，集團五大生產分廠中，每個分廠都有樣板車間，每個車間都有樣板區域，每個區域都有樣板機臺。設備管理信息化軟件——自主維護模塊的即將上線使用，將設備的清掃、點檢、保養工作與操作工進行綁定，從此把“全員參與”的理念在操作實踐中固化下來。

“一塵不染”，“一目了然”

隨著現場四要素模塊的推進和持續，6S、六源管理導向了“一塵不染”，定置化、可視化則導向了“一目了然”。借用早子溝金礦的一句話，就是“把礦山當生態景區來建設，把企業當星級賓館來管理”“拼搏到無能為力、努力到感動自己”，建邦集團的TnPM 推進，正在打造著一個又一個的奇跡。

基礎管理，不斷夯實

通過設備管理信息化軟件的上線使用，設備管理的基礎工作得到不斷夯實。六源管理中，集團每月的總工單量超過20 萬件，潤滑管理、點檢管理的執行率均在95%～98%之間。現場的各種設備異常、故障隱患等，通過手機APP 提報，然后依托故障管理、維修管理模塊分流處理。檢修作業通過手機APP 填寫維修工單，維修工單附帶有維修人員、維修步驟、維修工時、使用工器具、備件更換記錄等相關信息，最后匯總到備件管理的備件消耗匯總表。至此，完成設備基礎管理的數據采集工作。

在故障管理-故障分析中，則反饋出自主維護、潤滑管理、專業點檢、隱患管理、故障管理、維修管理、備件管理等各個基礎管理模塊實施中存在的問題和不足。

自此，以故障管理為核心的三閉環得到落實。

“三高一長”，指標明確

“三高一長”是指“故障頻次高、備件消耗高、維修費用高，維修時間長”，通過設備管理信息化軟件中的故障管理、維修管理、備件管理聯動，可自動找出具有“三高一長”特征的設備和零部件，從而制定出解決方案。如此不斷循環，逐漸消除產線的“三高一長”，保障了產線設備的高效率、低成本運行。

通過對產線設備“三高一長”的指標提煉，可以很清晰地看到問題的焦點所在，為企業設備管理和維修工作指明了方向。

“咨詢+信息化”，如虎添翼

TnPM 咨詢為建邦集團導入了體系理念，提供了方法工具，優化了機制流程，改善了環境現場，打造了樣板機臺，提高了設備效益，開創了建邦特色，樹立了行業標桿。

設備管理信息化為建邦集團打造了全壽命周期的設備管理操作系統，建立標準做到有規范可依，跟蹤執行做到有計劃有結果，分析結果找出了管理的薄弱環節和亟需改善方向，制定措施有的放矢則可以消滅“三高一長”。PC+App 管理模式，促進了TnPM 的T（全員參與等）、n（規范）、P（生產）、M（維修）真正得以落地實現。

截至8 月31 日，設備管理信息化系統數據統計：

咨詢+信息化，使建邦集團設備管理的提升走上了快車道。

“賽車式維修”，建邦特色

賽車式維修，在建邦集團的推進取得了極大的成功。由理念導入、方法工具的引用，到簡單案例的示范，6個月時間內，集團五大分廠共19 個生產車間開展了21個主題的賽車式維修項目推進，通過推進實踐、推進研討，總結出了“賽車式維修九步法”“賽車式維修口訣”等理論成果。

賽車式維修口訣：

【總綱】賽車維修爭時間，獨孤九劍是關鍵。

【第一步：主題選定】量化指標輔說明，記入表格看得分。

【第二步：作業步驟】檢修內容想清楚，所需時間要配上。

【第四步：作業分解】復雜工作要分解，精打細算到分秒。

【第五步：區分時間】區分內部和外部，多把內部轉外部。

【第六步：內部優化】優化工具與方法，展示案例亮數據。

【第七步：效果對比】前后對比顯成效，內部時間是核心。

【第八步：流程規范】明確人員與分工，關鍵作業穿始終。

【第九步：形成預案】梳理風險與工具，作業標準齊學習。

【實踐總結】寶劍鋒從磨礪出，百戰歸來再讀書。

3）根據高氨氮滲瀝液水質狀況，結合小試中對原水的汽提預處理及精餾提氨過程，模擬進行基于ASPEN計算的汽提-精餾耦合脫氨工藝設計，設計規模為75 kg/h，設計目標為：塔釜脫氨廢水氨氮＜100mg/L，SS＜600mg/L，塔頂濃縮氨水含氨＞15%；最終設計計算結果為：塔釜液最終出水氨濃度低于100mg/L；塔頂出料濃度156000 mg/L，即氨水濃度超過15%，滿足目標值。

【評比改進】華山論劍樹典范，規范管理再向前。

通過建邦集團的實踐，賽車式維修的開展周期以6 個月為適當，3 個月時可完成第一次提升以及第一次總結，一般第一次提升可節約時間到30%；6 個月時可以完成第二次提升及第二次總結，一般第二次提升可節約時間到60%。

為了項目開展的趣味性，踐行“快樂TnPM”的推進理念，建邦集團把“賽車式維修九步法”趣稱為“獨孤九劍”，并配套了“劍術口訣”。而把6 個月一次的賽車式維修案例評比趣稱為“華山論劍”。2019 年5 月2 日，建邦集團舉行了第一次“華山論劍”，從五大分廠參賽的9 個案例中，評選出6 個優秀案例，其中一等獎1 名、二等獎2 名、3 等獎3 名，并進行了案例發布和隆重獎勵。

根據計劃，建邦集團將于2019 年11 月初舉行第二次“華山論劍”。

結合建邦集團的實踐，對“賽車式維修”定義如下：

賽車式維修：是指參考方程式賽車過程中對賽車進行預防性維修的模式，創新發展成為的一種通過建設團隊、合理組織、錘煉技能，以提高維修效率、縮短停機維修時間為主要目標的維修統籌方法，是管理與技術高度融合的一種維修實戰系統工程。

以上成果，由學府集團咨詢師夏暉、張洪飛、建邦集團工程師騰希文主持完成。從而把賽車式維修從理念原則、簡單案例階段打造成為一個“賽車式維修實戰系統工程”。

在建邦集團的“設備管理信息化系統”中，把“賽車式維修”理論及實踐成果，作為一個獨立模塊設計，為“賽車式維修”構筑了系統方法、固化了模式經驗、創建了提升空間、鋪設了前進道路。

月度評比，三方打分

建邦集團的TnPM 體系推進月度評價，采取“三方打分”的模式。

（1）集團推進辦打分，依據“山西建邦集團設備管理績效評比辦法（月度）”，該辦法分為“TnPM 推進”、“基礎管理”、“核心指標”三部分，關注過程和結果的統一。占比1/3。

（2）咨詢老師作業打分，咨詢老師根據五大分廠的推進作業完成情況打分。占比1/3。

（3）設備信息化推進打分，設備信息化軟件中，專門設置了“系統數據統計”表，用于對信息化推進過程中的各個管理要點進行數據統計。集團推進辦根據推進進度及管理重點，對所需要關注的各個管理點位賦以分值。按月度統計積分，占比1/3。

通過“月度評比、三方打分”的實施，即保證了前期的推進成果不斷得到鞏固，也促使本月度的推進重點得到落實；“既關注過程評價，又關注結果評價，用過程引導結果”；既需要咨詢輔導的推動引領，更需要信息化模式的沉淀固化。

技能提升，工匠育成

學府集團與建邦集團結合企業實際，共同策劃了“技能提升，工匠育成”體系。

（1）以規范操作、自主維護為主要內容，以技能地圖為特征的運維專工技能提升模型，開啟了操作工的運維技能提升之路；

（2）以規范檢維修為主要內容、以設備樹結構和維修技能庫為特征的維修工匠技能提升模型，開啟了維修工的維修技能提升之路；

（3）以規范設備基礎管理為主要內容、以TnPM“五階六維”設備管理體系評價為特征的體系評價師技能提升模型，開啟了設備管理、技術人員的管理技能提升之路。

“中興業，須人杰”，具有建邦集團特色的技能提升模型和實施推進，必將為企業的發展進步所需培養更多的能工巧匠、精英人才！

績效成果：涵蓋5 個里程碑

從實施效果看，TnPM 實施和推進涵蓋了5 個階段性目標，也就是5 個里程碑：

一是現場四要素（包括6S、6 源、可視化、定置化）的深入開展和持續。

二是以自主維護為基礎的三閉環維保體系（建立設備管理和維護的規范化體系）。

三是涵蓋全部設備的檢維修模式設計（SOON）。

四是通過OPL 和OPS 活動引導下的員工能力的不斷提升（FROG 和有氧活動O2）。

五是建立全系統的五階六維評價與激勵機制和標準體系。

項目實施和推進實績：

? 一期項目

1.示范機臺設備故障停機次數下降23.6%；

2.6S-6H 改善≥150 個；

3.樣板區域看板運用率100%；

4.樣板機臺實現全優潤滑100%；

5.建立《現場可視化管理手冊》。

? 二期項目

1.關鍵設備故障停機率下降22.2%；

2.員工自主維護技能提高20% 以上；

3.點檢執行達標率>90%；

4.六項改善案例≥10 個；

5.賽車式維修案例≥5 個；

6.OPL 件數≥500 件，OPL 參與率≥50%；

7.建立三閉環維保體系。

? 三期項目

1.9 條產線故障停機率下降15～20%；

2.完善設備管理體系要求文件制度流程表單；

3.建立SOON 體系手冊；

4.設備管理評價達到銀牌水平（首次評價的最高水平）；

5.維修人員技能提升20% 以上；

6.培養內部評價師 15～20 名；

7.設備管理體系受訓人員覆蓋所有設備管理人員及維修人員，并取得結業證書。

廠區內特色安全環保宣傳展示