基于KPI考核的班組績效管理 提升員工激勵力度

康兵

中圖分類號：F271.3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-121-02

摘 要 作為電網企業最基層的組織——班組，既是企業改革發展的直接實踐者，也是組織生產經營活動的重要環節。因此，作為班組的帶頭人——班組長的員工激勵力度提升，對于實現企業發展戰略、安全生產、管理創新和效益提升具有重要意義。本文將從“量化績效管理、促進能力提升”著手，詳細介紹量化績效管理的工作內容及優勢所在，并總結班組長在量化績效管理中值得關注的關鍵問題，旨在提高班組長績效管理能力，提升員工激力度，加快企業發展建設。

關鍵詞 班組長 量化績效管理 激勵力度

班組作為電網企業重要組成單元，具有員工數量多、專業性強、業務面廣等特點，是落實企業生產經營最直接的業務單元。班組長作為班組的帶頭人，對于班組工作績效負有最直接的責任，班組長對員工激勵力度的提升對于加快企業發展建設，打造世界一流企業的戰略目標的實現具有重大意義。

近年來，基于電網企業改革發展的要求，電網企業提出了要充分發揮績效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，進一步完善員工激勵約束機制，增強績效考核的差異性、針對性和有效性的要求，要把班組打造成愛崗敬業、精益求精、協作共進、創業創效的優秀團隊。

為此，東莞局結合班組長隊伍建設的發展要求，結合最新的行動學習、案例研討、實戰演練等新技術，運用品牌化、一體化的設計形式，從“量化績效管理、促進能力提升”著手，根據班組長的能力發展現狀及特點，進行體系化的項目設計，采用刻意練習、場景運用、問題研討的多樣化的能力轉化形式，融合績效管理基礎、績效管理核心理念與關鍵工具、績效管理實戰與研討工作坊、績效輔導與激勵技巧等4大方面內容為培養主線，采用“分階段分批集訓”的方式對各班組長開展績效管理系統培養，旨在促進班組長績效管理能力系統性提升，將績效管理工作落實到實處。

一、量化績效管理工作內容

量化績效管理工作堅持“業績升工資升，業績降工資降”的薪酬調控機制，自上而下建立關鍵指標和任務月度百分制量化考核的量化薪酬指標體系，將指標監控及評價通過月度量化考核的方式進行管控，進一步完善員工激勵約束機制，充分發揮績效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，真正實現“三個不一樣”（干多干少不一樣；干好干壞不一樣；干與不干不一樣），實現關鍵指標的快速提升。其工作內容包括三個方面：

（一）建立量化薪酬指標體系與考核標準

建立客觀科學的指標月度百分制量化考核體系，設置必備類（否決類）、專業類（積分類）和通用類（加減類）三大類別指標（模型詳見附表1）；明確指標設置的承接性（承接上級單位考核地市級的指標）、客觀性（信息系統按月導出的指標）和核心性（關鍵業務為主的指標）三個原則；堅持目標導向和問題導向，分層級建立了區局、鎮街、班組和員工的考核標準，實現經營管理指標的逐級傳遞和逐級考核，突出全員為要，有效踐行人人都做經營者，人人都講價值創造的經營理念。

（二）建立統一的薪酬量化分配模型

一是科學穩妥設定量化薪酬總獎金上限，進一步加大薪酬激勵力度，按照在編人數每人每月存量和增量金額上限建立區局的總獎金池，提高員工的參與感。二是基于經營考核結果按分計酬，堅持業績導向，按照“業績升工資升，業績降工資降”的要求，建立了區局、鎮街、班組和員工層面按分計酬的月度工分績效統一分配模型（具體詳見公式1、公式2、公式3、公式4），突出了過程管控，強化了集體意識和團隊理念，有效激發各考核主體的積極性和創造性，提升了員工薪酬的感知度和獲得感，有效激發員工干事創業的熱情。

（三）完善量化薪酬指標考核閉環管理機制

一是建立量化薪酬指標考核結果輔導機制，每月對各片區局實施排名，要求排名靠后的區局查找短板與不足，制定改進措施，促進整體經營管理水平的提升。二是建立量化薪酬指標考核結果申訴機制，各考核單元或員工在考核結果發布后，對結果有異議的，可向指標考核部門提出申訴，指標考核部門核實后進行調整、解釋或答疑。三是建立監督審查機制。由內部監察部門對考核過程和結果進行全過程監督和審查，發現問題的將進行處理和問責，確保了整項工作的嚴肅性和公平公正性。

二、量化績效管理優勢

（一）各項經營指標持續向好

通過班組長開展績效管理工作，對比2018年度同期各項經營指標的水平，指標包括客戶投訴、中壓線路故障率、客戶平均停電時間等，各項經營管理指標均明顯向好，客戶投訴同比下降69.23%，客戶平均停電時間壓縮0.11小時。經營指標的變化證明量化績效管理可以有效提高企業工作質量與服務水平。

（二）隊伍作風更加扎實

通過量化績效管理，各部門的工作更加緊湊高效的開展，指標統計更加客觀科學，部門間橫向協同水平得到有效提升，干部員工圍繞指標抓管理、抓落實的干勁充足，員工之間精益求精、協作共進意識也得到進一步強化。

（三）基礎管理得到有效提升

量化績效管理暢通了一級抓一級、一級對一級負責的責任傳導機制，不僅促進了片區局內部的融合，而且突出了區局的主體意識、責任意識，服務意識和服務質量得到不斷提高。各級領導干部治企能力得到有效鍛煉和提升，基礎管理工作得到了有效的梳理和完善，推動了設備主任制和網格化管理機制創新，班組自主運轉能力得到了加強，工作計劃更加科學合理。

（四）員工活力得到有效激發

實施量化薪酬后，績效工資可變部分實現了鎮街間、班組間、員工間的橫向可流動，同一個區局，正常情況下，員工可變部分收入高低倍率關系可達3-4倍。量化薪酬考核體系為員工敢于作為、善于作為提供了指引，激發了員工的事業心和責任感，增強了員工的團隊意識和集體意識，凝聚了廣大員工推動發展的磅礴力量，展現了新時代干部員工的新擔當和新作為。

三、量化績效管理推進反饋

當然，在整體推進量化績效管理的同時，我們從基層也受收到了一些班組長的直接反饋，比如：

理解：各班組長表示通過集中培訓，增強了班組長對于量化薪酬的了解與理解，爭取了大部分班組長對于量化薪酬的認同。

分析：通過集中培訓培養了班組長制定指標、分解指標及分析指標的能力，切實將市局各層級的指標科學、合理（指標、目標值、權重等）的分解至各個崗位。

經驗：培訓過程中，也在班組長中選出量化薪酬工作做得出色的班組長以及不同崗位代表性班組長，通過標準化量化薪酬中一線班組的關鍵指標，萃取這些班組長在量化薪酬中的優秀經驗，分享、復制給其他班組長。

能力：提升了班組長績效管理能力，使班組長通過績效管理這個有效的工具，管理員工、領導員工、激發員工，促進全局綜合效能的提升。

四、結語

績效管理是企業管理的核心，是塑造企業高績效利潤、文化、流程、團隊和個人的重要手段。量化績效管理，可以充分發揮績效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，引導供電局提質增效。各單位在充分發揮此次績效管理培養成果的基礎上，進一步結合公司戰略目標，整合內外部資源、創新激勵方式、提升績效管理有效性，幫助班組長及班組成員進一步提升綜合能力，有助于為公司戰略目標實現和發展打好堅實的人才基礎。

參考文獻：

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[2]許濤，郇昌利.班組長績效管理探索與研究[J].企業管理，2013（14）.

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