廣東地區施工企業結構性缺員調研分析及對策

張瑋華 龔雅婧 王奕華

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-123-03

摘 要 為解決當前施工企業發展中出現的結構性缺員問題，本研究在廣東地區抽取若干處于施工籌備階段或即將進入施工高峰的項目進行調研，了解結構性缺員現狀并進行歸納，施工企業結構性缺員的原因包括：外部人才市場供給無法滿足企業需要；企業內部綜合管理能力及人才培養機制的不足；行業市場的快速變化發展與企業內部資源銜接斷層等。結合現狀，本研究對施工企業結構性缺員情況進行剖析，并提出相關解決方案及對策措施。

關鍵詞 施工企業 結構性缺員 解決問題對策

一、結構性缺員概念及特點

（一）結構性缺員概念

結構性缺員是指因機構設置、人員配置、開發使用、價值導向不當導致的長期硬性或軟性缺員（楊永蘭，2015）。另一種情況是，企業在定員定編后，部分專業和層級的崗位人員因工作需要、組織變革、市場變化等，而產生的人力資源配置失衡現象（盧巍等，2017）。它是崗位需求、人員素質與數量不匹配的現象，反映企業人力資源素質結構及供給未能適應企業發展的總體需求，具體表現為人力資源供需狀況不平衡，即人員總體數量不少，但符合崗位能力和素質要求的人員不足。

（二）結構性缺員表現及特點

結構性缺員的主要類型包括：第一，缺乏市場開發、高端管理、企業整體成本管控等人才；第二，管理和技術變革，導致缺乏滿足市場和業主要求的技術技能型人才。

表現出來的形式主要有以下幾種：第一，初級人才流動強、中級人才銜接弱、高級人才整體缺；第二，專業技術型崗位空缺，富余人員閑置，人力資源存量與實際需要之間存在結構性失衡；第三，存在“有些人沒事做，有些事沒人做”的現象。

結構性缺員與企業發展階段的需求變化、企業管理者的管理習慣及管理思路有關，除此之外，還會受外部環境，如人力市場現狀、社會物價指數、社會政策等因素影響，它具有以下特點：

1、持續性，需要企業發展到一定程度，發展規模與人員配置呈現不平衡。它不會在企業創始的一兩年內發生，而且一旦發生，會持續較長一段時間。

2、重復性，企業應當定期全面梳理不同階段的需求及人員結構，如果只考慮當前崗位空缺，則解決當下崗位后，過一段時間又會出現新的崗位空缺。

3、多樣性，結構性缺員的表現存在差異，有內部管理原因、外部市場變化、總量多余但專業不足、總量不足且專業不平衡等。

4、隱蔽性，結構性缺員發展緩慢，待企業擴大到一定程度才有所表現，短時間內不容易立即發現。

二、結構性缺員現狀

任何組織在一定時期或某個發展階段都有可能呈現不同程度的結構性缺員問題，它既有內部組織發展影響，也有來自外部行業市場沖擊。因此結構性缺員現象在不同時期，各個行業都有可能存在。根據對調研單位的問卷調查、現場訪談及人力數據分析發現，施工企業結構性缺員現狀主要包括以下幾個方面。

（一）專業水平不足

經濟管理人員年齡結構較為年輕，30歲及以下人數占比68%，且學歷偏低，全日制本科人數占比僅49%。經過系統性全面工程造價專業理論學習培養的人數占比54%，對比在建項目和服務業主數量，整體人數偏少，具有一定專業和管理水平的人員嚴重不足，呈現具備高專業水平、豐富工作經驗方面的結構性缺員。

設備物資管理人員隊伍方面整體年齡偏大，41歲及以上人數占比33%。且學歷問題突出，全日制本科人數占比僅18%，全日制物流采購及機電相關專業人數占比26%。缺員表現為具有一定專業水平的人員嚴重不足，難以滿足經濟分析、成本管控、大數據管理等專業工作需求。

（二）素質能力薄弱

根據調研問卷顯示，已進入施工高峰期的單位普遍反饋“符合崗位能力和素質要求的人員不足”，項目管理人員的管理能力、團隊溝通協調能力、風險管控能力、應急處置能力、工作執行力和責任心等綜合素質需提高。

前期籌備階段單位缺員反饋需“提升綜合管理能力，加強各個專業知識的學習，提高寫作能力、技術文件編制能力”，否則難以滿足團隊組建、專業規劃及方案編寫的要求。

（三）中層力量欠缺

具備撰寫施工技術方案能力的人員較少，而具備現場經驗和方案編寫能力的核心人員，會因各種事務性工作陷入分身乏術的困境，無法對新手開展鍛煉和培訓。惡性循環下，容易造成中層管理人員無法銜接的結構性缺員。

其次，缺乏能獨立統籌專業工作的中層管理人員。以某項目經濟人員為例，目前配置總經濟師一名，經濟預算人員五名，從事經濟管理工作一至五年不等，但基礎較薄弱，無法帶領完成經濟預算及核算任務。該項目團隊平均年齡31歲，人員具備施工高峰期管理經驗，但作為中層管理人員，前期統籌規劃、市政對接、外聯協調等經驗仍需加強。

三、原因分析

調研發現，大部分管理人員在項目初創階段能預估高峰期人員總量需求，但受經驗或能力素質影響，未能科學分階段進行人才配置規劃。同時，受市場行業變化、人才供應情況等外界因素影響，最終容易出現項目高峰期人員配置不足，或人員總量冗余但專業不足的情況。結構性缺員問題受外部市場因素、內部管理因素及綜合因素的影響。

（一）外部市場因素

1.社會人才培養方向與企業需求的差距

高校人才培養導向多以理論型為主，技術技能學校培養的人才趨于從事標準化生產的工業產業，基建施工單位難以短期內大量補充技能型學生或員工，以致技能型人才缺員。

2.高校畢業生就業心態與實際能力差距

部分應屆畢業高材生對于一線工作不安心，不務實，眼高手低，實際作用不明顯，當前能力無法滿足組織管理型或理論型的結構需要。

3.培養過程與企業迫切的人才需求存在時間差

由于個人能力、性格等原因，部分新手成長速度較慢，要求公司提供從校園到職場的過渡，結合項目管理手段鞭策，師傅的帶徒培養工作，經過一段較長的時間方可達到企業結構性缺員中期望補充的位置。對企業而言，人才的迫切需求無法在短期內通過大學畢業生緩解。

4.整體行業人才流失情況較嚴重

在信息化時代，人才流動或退出行業的成本降低，考慮基建施工行業高強度高壓力的工作性質，部分人才選擇更換行業，施工單位人才易出難入。

（二）內部管理因素

1.缺乏人才動態需求預測

項目在不同時期對使用人員的目標、計劃和方法應當有所差異，前期籌備階段、施工高峰階段、項目收尾階段對人員要求是有明顯區分的。調研發現，報告存在結構性缺員的單位極少根據運營周期分階段梳理人員結構、預測需求及形成計劃。有個別項目，為免高峰期 “無人可用”，甚至在前期開始積攢人員，引起人工成本失控，或囤積的專業人才暫時無法在專業崗位上得到成長，而選擇離開。

2.專業人才培養意識薄弱

個別項目管理者對人員調配隨意性強，專業人才培養意識薄弱。當某崗位空缺時，把專業技術能手提拔到管理崗或安排到職能服務類崗位，卻忽視專業技術崗位人才的儲備與技能的傳承；新聘應屆大學生為應對個別崗位空缺變相轉崗，背離招聘目標；未對技術人員施工方案編寫能力進行計劃性培養，導致整體能力薄弱；未對設備物資管理人員開展系統的資源統籌調配、資源流動、存儲管理、市場動態管理等體系化管理等能力培訓等。

3.部分崗位用人標準不合理

在崗位空缺時，個別管理人員不考慮該崗位專業能力、資質證書、技術熟練程度等要求或市場人才現狀，只想用聽話的員工，以致招來員工日后可發展潛能較弱，或一直無法招到合適人選。

4.綜合素質及管理能力有待提高

項目管理者綜合管控能力有待提高。在設備替代人手的時代，施工單位以往的“人海模式”無法通用，專業分工及專業能力要求提高，冗余的初級人員無法滿足生產力要求。管理者不能再一味追求“人多好辦事”，應當考慮對現有設備、資源的優化調配及使用，明晰組織人才發展結構和優化方案，促進效能提高，而不是單純通過人員補充來滿足產值任務。

項目管理者成本管控意識有待提高。訪談發現，某項目因工區工點分布較多，車輛及人員進出口較多，需要大量安保人員做好進出管理。管理者認為人員外包會造成成本增加，因此反饋公司該崗位缺員。事實上，如公司自行招聘安保人員，除了招聘周期長之外，綜合員工現金報酬、社會保險、公積金、人員請休假替補等日常管理成本，整體預算不低，與人員外包預算相比并無優勢，且增加公司內部管理成本。提高管理者成本意識，能更充分利用社會資源，減少部分崗位結構性缺員的需求。

管理者責任心及執行力有待加強。責任心及執行力強弱會直接影響項目運營效率高低，如果管理者表現得事不關己，或不積極推動進展，容易忽視項目后期運營風險，無法提前采取合理的應對措施，間接使得施工難度加大，工期延長，需要更多人員支持，最終成本增加，效率降低。如機關總部職能管理人員水平偏低，則對項目的工作指導、服務等無法落實到位，項目人員勝任力無法滿足項目發展需求，于是不斷增加人員以彌補不足。

就目前所見，個別處于前期籌備階段的項目管理者經濟管控能力、成本核算能力較弱，未能根據項目運營模式設置高效能人才團隊，計劃性和預見性不足，導致浪費嚴重、人員效率偏低，表現上看似缺員，實際上為綜合素質和管理能力的缺失。

（三）綜合因素

除了企業內部不可忽視的管理習慣，及市場人才供應挑戰外，仍有一些問題隨市場變化逐漸浮現。

施工行業管理模式、業主運營模式及管理標準變化較大。隨著行業準入標準提高，市場運作模式多樣化，業主對施工單位的規范、標準、要求都逐漸提高。符合原來行業標準的員工不一定符合現今標準要求，因此企業迫切需要進行業務轉型、優化管理、提質增效。以安全管理崗位為例，過去人員能力要求以現場管理經驗為主，輔以資質證書作為支持，當前部分業主要求相關崗位人員必須持有中級職稱或注冊安全工程師證。另外，為實現體系化、高標準的安全生產管理工作，市場對安全管理專業背景的員工日益渴求。如果企業缺乏行業預見性，按部就班培養安全人員，對市場變化不敏感，則面臨具備證書資質人員缺員。

外部環境變化迫使企業對業務戰略進行變革，無論技術變革還是管理變革，當員工能力素質無法匹配組織變革后的崗位需求時，結構性缺員隨即發生。

四、解決方案及優化建議

《深化粵港澳合作，推進大灣區建設框架協議》提到，在發展過程當中，我們應當遵循合作原則，其一就是市場主導、政府推動，“充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發揮政府作用，推動各種生產和生活要素在區域內更加便捷流動和優化配置。”在實際解決企業結構性缺員的問題上，企業也要做到充分發揮內外部資源配置，提高管理者的綜合素質。

（一）培訓推動提升

企業應當全面開展公司人才結構盤點工作，根據人才構成情況，整體評估配置需求、能力需求，定制針對性培訓計劃，組建內訓體系，以“主動優化配置”取代“被動人員安置”，在一定程度解決新畢業生、新晉員工或調崗人員能力素質匹配問題。

另外，加強內部人員信息庫管理、定員定編工作，結合任職資格，建立健康的職業發展通道，引入外部講師培訓、咨詢機構等協同運作。不斷細化和完善相關流程和管理細則，鼓勵持續學習的企業文化，保證職工對在職培訓和能力成長的積極性。

企業應當充分發揮現有員工的潛能，根據員工的特點和專長，進行有針對性的培養開發。例如經調研發現，公司缺乏具備撰寫方案能力的人才，原因是對年輕員工方案編寫的培養較少，員工無法通過實際工作鍛煉和提升該方面的能力，當需要時，出現擅長撰寫施工技術方案的人員匱乏。推此及彼，人力資源部及項目管理人員應當著手推進組織相應培訓，對潛力員工開展專業培訓。

（二）打破人才壁壘

實際施工過程中，不同項目的進度、效率及工期會存在差異，企業可以對人才進行項目間的互聯互通、調配使用，打破項目間人才壁壘，實現內部人才優化配置。如公司可根據投標計劃，組織、擬定班子成員，分配項目策劃案及統籌規劃工作，讓相關人才或領導班子提前切入新項目前期策劃階段，了解現場、實地考察，整體規劃施工布局，解決項目銜接問題，加快進場腳步，提前規劃籌備，減少缺員情況。

另一方面，組織管理應當堅持競爭上崗機制，一是正確引導員工行為，鼓勵先進，發揮特長和專業；二是提供機會前景，引導員工多方面發展；三是公平公正的發展體制有利于引導員工積極向上，防止結構性缺員。

（三）加強管理素質

首先，企業應當自上而下對管理者進行綜合管理素質的輔導，對于新晉管理者除關注工作內容變化外，仍需著重加強素質培養。提升管理者對工作預見性，掌握工程性質，提高關于設備、人員配置及施工關鍵點敏感度，培養管理者時間管理能力及工作統籌管理能力，能夠提升其對不同工期、工點在人員設置、專業及能力需求的規劃及把控能力。引導項目管理人員掌握市場崗位設置規則、市場分工規律，優化人員配置，增強組織抵抗結構性缺員風險。

其次，管理人員的責任心在一定程度上影響工程項目的工作量、工作進度、工作效率，如果管理人員責任心較強，提前評估工作難度，提出預案，應對風險情況，在可控范圍內能一定程度加快施工進程，減少結構性缺員的發生。由此建議，管理人員選拔以及現有管理人員的素質培養，應當注重提高盡責心和主人翁精神。

再次，公司應引導開發管理者的多視角管理思維，提高項目管理者整體經濟、財務成本管控意識，提高外部資源使用、調配靈活性，提高施工過程管理及內外協調敏感度，提高項目管理效率。

（四）業務共享管理

在企業不斷擴大的過程中，人數增多，專業和層級呈現差異化，需要企業注重整體制度化管理。企業通過加強后臺管理，如設備統籌管理、信息庫管理、經濟成本管控等，對散布各項目部的同質化工作進行提煉和整合，對重復性工作進行梳理歸整，建立共享服務平臺，在一定職能范圍解決工作內容相同的人數需求，集中管理，強化公司“鐵打的銀盤”。如設備物資集采管理，建立共享平臺，對公司整體需求進行歸整，對人才及供應商進行整合，對部分物資的采購進行統籌，由平臺統一集采，再分配到各個項目，減少同類工作在各項目的人員重復配置。

進而，引入外部資源，如咨詢公司等，強化職能部門的業務支持能力，體現核心“大腦”功能，給各項目提供更高、更強、更優質的職能管理及服務功能，指導項目對口職能工作，提高人工效能，在一定程度上解決基礎工作缺員情況。

（五）實現精細分工

部分項目對盾構設備維保及掘進機手的培養目標是同時備維修保養技能及掘進操作技術，希望人才面面俱到。以該模式進行培養，一方面如果內部流失，在市場難以獲取可替代人員，缺員情況隨之發生；另一方面，如在前期階段就大量儲備并培養，則造成人工成本劇增。

市場上解決這一矛盾的辦法是實現崗位分工精細化，差異化培養，給盾構掘進機手配備基本操作指引，以正常使用設備為勝任準則，從中選擇優質人才進行提拔培養。設備維保人員在內部配置各專業資深技師，如出現復雜困難問題采取委外處理。如此，萬一人員流失，能迅速招到可替代人員，減少對施工進度影響，減緩項目壓力，且解決內部潛力人才發展路徑問題，以期保留優秀人才，解決結構性缺員。

五、結語

企業結構性缺員并非單一的人員問題，甚至并非唯招聘補缺可破，其中包括內部管理團隊對人財物等綜合管控能力及規劃能力的挑戰，也包括市場規則不斷變化的現實問題。

解決企業結構性缺員的現狀，切忌以“行業特殊性”為借口，切忌拋開全局需求只看當下空缺的行為，切忌墨守成規、一成不變的管理思路；應當堅持制定行之有效的管理措施，堅持執行可持續性的專業梯隊培養，堅持提升專業高效的管理團隊，堅持打造互聯互通的企業文化。

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