中國情境下的企業領導方式選擇

龔雅萍

[摘 要]儒家思想對中國的影響深遠持久。時至今日，儒家的商業倫理道德理念更是與企業經營息息相關。隨著中國發展進入新階段，企業面臨著一系列新挑戰，其中之一就是平衡企業的經濟績效和社會績效。基于以上兩大特殊的中國情境，傳統的管理方格理論由于維度的局限性已不符合時代發展潮流。由此引入新的情境維度——社會責任，形成延伸式管理方格理論。

[關鍵詞] 中國情境;管理方格理論;延伸式管理方格理論

[中圖分類號] F279.23

1 管理方格理論

西方早期的四大領導行為理論之一——管理方格理論以關注員工和關注生產兩大維度為基礎，形成了9×9方格，其中橫軸表示關注生產，縱軸表示關注員工。方格中以數字1～9為測量單位，由低到高分別表示管理者對這一維度的關心程度也隨之增加，通過將關注員工和關注生產這兩大維度進行不同的組合，整個方格圖可以對應形成81種領導方式，但理論提出者布萊克和穆頓只命名了五種典型的領導方式。分別為：9.1任務型領導方式、1.9鄉村俱樂部型領導方式、5.5中庸之道領導方式、1.1貧乏型領導方式、9.9團隊型領導方式。對五大方格進行分析后可知：極度關心員工或者極度關注生產效率的領導行為都是不可取的。五大方格中9.9團隊型領導方式為最佳。即領導要有成效，對員工的關懷維度不可缺少，對企業任務也應該保持監督控制。

2 中國情境

自漢武帝采納了董仲舒的“罷黜百家，獨尊儒術”主張后，儒學成為中國封建正統思想。而儒家思想也以其潛移默化和深遠持久的特性對中國歷代商人產生了巨大影響，不僅提升了他們的思想文化素質，也大大增強了其社會責任觀念。在儒家正統思想的影響下，古代商業的發展和商人群體規模的擴大將社會公益事業提高到一種現實的發展機會，從而將社會責任推向另一個高度，也為當今企業承擔社會責任留下了寶貴的精神財富。時至今日，儒家文化倡導的商業倫理道德這一價值理念仍然得到了繼承和發展，并且提升了當代社會責任表現。

社會責任是一個歷史范疇，隨著時代變化而發展。在當今中國的情境下，企業社會責任更是被擺在了一個相當重要的位置上。企業社會責任即指企業在謀求股東利潤最大化之外所負有的維護和增進社會利益和社會發展方面的義務。簡言之，企業社會責任就是由自愿責任和道德倫理責任構成的。經大量實驗表明，企業積極承擔社會責任與更高的經濟績效之間存在顯著的正相關關系。從具體實例來看，沃爾瑪積極承擔對外部利益相關者的社會責任，造就了今天不朽的商業神話。近年來，快速發展的社會責任投資基金也足以證明時代及人民對一個企業社會責任的看重。

3 延伸式管理方格理論

領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數，表達式為S=F（L、F、E），由此可見，環境情境會對領導方式產生一定的影響。將企業經營置于中國情境之下，自儒家文化成為中國封建正統思想之后，企業積極承擔社會責任就備受推崇，當前時代的發展也對企業提出了新要求——平衡企業的經濟績效和社會績效。時代變化后，若還是只根據關注員工和關注生產這兩大維度選擇領導方式，則會給企業造成巨大的危害。因而扎根于中國的企業要想獲得長足發展，必須迎合中國時代發展潮流，管理者也必須形成與中國情境相適應的領導方式。

傳統的管理方格理論只考慮了企業內部維度，并未考慮情境因素的影響。為了更好地適應中國當代情境，作者引入了第三個維度——關注社會責任，由此形成延伸式管理方格理論。企業社會責任利益相關者包含了內部和外部這兩種類型，但為了避免與內部維度相重合，所以主要研究的是企業對外部利益相關者的社會責任。

傳統的管理方格理論借助的是二維坐標系，其中（X，Y）即（關注生產，關注員工）。引入關注社會責任維度之后，延伸式管理方格理論將基于三維坐標系，并且（X，Y，Z）為（關注員工，關注生產，關注社會責任）。在延伸式管理方格理論中由于X、Y均為企業內部維度，所以定義：當Z發生變化時，X、Y將作為一個整體，具有相同的權重值，即權重值始終相等。其中權重值為1、2、3，分別代表管理者對此維度的重視程度為低等、中等、高等。圖1為延伸式管理方格。（注：由于只命名了五種典型的領導方式，為簡化理論方格，作者將以3×3方格代替9×9方格，但實質上具體方格的相對位置并未發生改變）。

圖1 延伸式管理方格理論

根據延伸式管理方格理論所形成的五大典型領導方式，包括以下五個方面。

（1）（1，1，1）型方式（貧瘠型）。對員工、生產、社會責任的重視度都很低。此類型是本身無優勢，還自己進一步惡化了環境，猶如貧瘠的土地無法培育出高產的莊稼。企業在這種領導方式下想要存活下來的可能性微乎其微。

（2）（3，3，1）型方式（內部利益型）。高度重視員工和生產，但對社會責任幾乎持否定態度。采用此種領導方式的管理者存在一種基本歸因錯誤，即高估企業自身因素而低估外部環境因素對成功的影響。雖然這種領導方式會極大提高企業績效，充分實現員工個人目標，但當企業所面臨的環境惡化時，缺乏社會支持的企業無法順利渡過重大危機。

（3）（2，2，2）型方式（過渡型）。對員工、生產、社會責任的重視度較平均，企圖處于中間立場保持企業穩定。但由時代發展趨勢來看，社會越來越重視這三大維度，因而從長期來看，該領導方式還是具有落后性。但對中小型企業管理者或者自身實力不夠優秀的管理者而言，（2，2，2）型領導方式是相對而言比較可取的一種領導方式。

（4）（1，1，3）型方式（空想型）。承擔社會責任的意識強烈，但是對生產和員工漠不關心。管理者對內基本處于無為而治的狀態。但一個企業若是沒有良好的經營業績，也就無法為其積極履行社會責任提供物資資金方面的保障。只有在一種極完美的狀態下該領導方式才會取得顯著的效果。即員工本身具有高度的社會責任心和較強的工作能力，并由于管理者高度的社會責任感而對其忠誠，并且企業的生產流程也在整個行業中處于優勢地位。

（5）（3，3，3）型方式（社會企業家型）。最理想的狀態，對員工、生產、社會責任都高度重視。管理者關心員工訴求，關注企業流程創新。此外，理者還會通過使用切合實際的、創新的和可持續的方法來改善整個社會。應用該領導方式的結果是企業績效不斷提升，員工實現自我價值，企業的社會形象也會有很大突破，并且企業績效與社會形象之間可以實現相互促進。

根據對延伸式管理方格進行分析，可得出以下五點結論。

（1）綜合考慮時代的多變性和中國情境的特殊性，管理者應該結合社會責任維度選擇最佳的領導方式。

（2）對初創企業而言，管理者應該花更多心思放在如何經營好企業上，使企業熬過初創期實現長遠發展。因而最好的選擇是（3，3，1）型。但企業發展起來之后，管理者必須適時而變，形成具有社會責任型的領導方式。

（3）對中小企業管理者或者自身實力不夠拔尖的管理者而言，最好的選擇是（2，2，2）型。由于企業規模不夠龐大，社會責任與企業績效之間的相互促進關系也比較微弱;而對自身實力能力不夠拔尖的管理者而言，他們自身的能力水平和精力限制了他們在每個維度上做到極致。因而保持中等水平，不顧此失彼是最好的選擇。

（4）對較大規模的企業管理者而言，最佳的領導方式是（3，3，3）型。隨著企業日益變強變大，社會輿論監督的力度就會更大，從而會對企業履行社會責任起到助推作用。故此時一定要關注社會責任。

（5）雖對大型企業、中小型企業、初創企業作了分類，針對不同的企業情況匹配了不同的領導方式，但總的來看，（3，3，3）型領導方式才是最佳的。即作為新時代的管理者，對內要關注企業績效，關注員工行為、心理狀態和合理訴求;對外要積極承擔社會責任，樹立企業形象。管理者在選擇領導方式時，只有內外并重，并且將內外維度都提升到一個相當的高度，才能實現企業的長遠發展。

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