化解人才戰略落地“五難”

梁星暉

一個不爭的事實是，擁有明確人才戰略的企業少之又少。把這一觀察放到更大的范圍，去追問多少家企業擁有明確的人力資源戰略規劃，結果也好不了多少。造成這一困窘現象的原因很簡單，因為大部分企業連清晰的業務發展戰略都不曾具備。然而，眼下中國的本土企業終于走到了一個靠人才決勝的時代，有沒有人才戰略將不再是可選項，而是必選項。

筆者給人才戰略的定義：“人才戰略就是始終圍繞不斷迭代的業務戰略，通過持續的、高質量的‘選、融、育、激，打造‘供得上、打得贏、轉得快的優質人才隊伍，使人才成為企業取之不盡、用之不竭的戰略性資源。”

人才戰略實施“五步法”

第一步，就是要保持人才方向與業務發展戰略方向的高度一致

其與業務發展戰略的關系，恰如情侶裝的關系，要保持兩者之間本質上的最大一致。華為將2005年明確為國際化元年后，其對人才的國際化要求就成為一個不言而喻的基本標準，所有人都需要滿足這個門檻。

第二步，就是要同時有效經營兩個“人才池子”

一個是外部的“增量人才池”，一個是內部的“存量人才池”。前者代表著所有可以為企業所用的市場目標人才，企業要做到“知位”，知道他們都在哪里，以便與之及早構建關系，在恰當的時間節點成功將他們引入；后者是準確地把握企業內部既有人才，要防止人才“沉底”，杜絕人才“老死深宮”，因此要做到“識寶”，為人才的涌現與崛起搭建跑道。

第三步，要抓好“三個率”

“發現率”就是要及時、準確地找到人才，不僅企業管理者要做伯樂，還要鼓勵企業中的每個人都做伯樂，這樣內外人才的“遺珠”之恨就會少去許多。“燃燒率”可以幫助企業對人才在才華與激情方面的付出程度進行有效地衡量與把握。“轉化率”關注的是人才的持續可塑性與復用率，指引企業要在人才的持續學習與終身成長，以及如何注入新激情方面下功夫，讓企業與優勢人才不斷地拉出成長的第二根、第三根曲線，讓企業之春、人才之春常駐。

第四步，抓好“選、融、育、激”四個環節

與傳統的“選、用、育、留”相比較，去掉了“用”與“留”，因為“用”與“選”高度重合，而“留”是一個結果，做好了前幾項，這個結果自然會好。

增加了“融”與“激”，“融”主要是針對愈演愈烈的企業人才“旋轉門”現象。如何幫助新人迅速、有效地融入新平臺。

“激”就是要提醒企業關注人才的動力、愿力及能力的不斷更新與合一，越成功的人才，越需要被不斷激勵、激發、激活，以持續保持奮斗精神。

第五步，是做到五個對的“S”

“正確形狀（Right Shape）”代表著企業核心能力的人才結構要對。

“正確規模（Right Size）”要求數量準備上要充足，否則第一個S就無法放大，企業規模終會受限。

“正確位置（Right Site）”則告誡企業要把正確的人放在正確的地點，比如，該放在一線的卻放在了總部，結果會大相徑庭。

“正確速度（Right Speed）”指企業在人才發展上要始終與時間賽跑，人才成長與轉型的速度要適當領先業務發展的速度，否則“時間之窗”不等人。

“正確投入（Right Spend）”說的是企業的資源不是無限的，為人才的投入要恰到好處，要關心人才的投資回報率（ROI）。

人才戰略“五難”

實踐表明，要真正做到人才戰略“五步法”，還有五個經典性困難要加以克服。

一是“識人難”，企業內部是“少數人選少數人”，外部是“流動后方知晚人一步”。

二是“配置難”，“人崗匹配”具體操作尚未真正落地，內外部競聘還是雷聲大、雨點小的“秀”。

三是“塑造難”，人才培訓與發展還是“大鍋飯”“千人一面”，針對性不強。

四是“再生難”，人才不斷走出既有的成功舒適區，不斷地打造人生的第二春、第三春，還是一個理想高于實際的想法，具體操作上還需要進一步突破。

五是“規劃難”，人才管理中定崗、定編的需求口號喊了很多年，但行之有效的解決辦法仍未提出。

然而，AI時代的到來，將為人才戰略實施帶來巨大的助力。

首先，這一時代見證了個性化、人才數字化以及人才戰略數字化趨勢的確立與形成。

“個性化”對應的是對人才個性的深度識別、欣賞與尊重，允許并愿意為人才提供“一人一策”的用人規劃，以充分釋放其獨特才情，實現高度的“燃燒率”與“轉化率”。

“人才數字化”將使企業有機會對人性中特別是冰山以下的部分進行精準描述，把過去不可見的、不可有效呈現的部分用數字化的手段揭示出來。

“人才戰略數字化”將為企業的管理者們，提供基于各種不同場景的數字化決策依據，今后的決策將不再是或不只是依據經驗、直覺，精準決策將成為可能。

其次，中國企業的管理也迎來了向“人”回歸的重要階段。

雖然大部分企業還處在圍繞崗位及績效進行管理的第一階段（功能管理），但還有一部分企業已經積極實踐圍繞戰略及人進行管理的第二階段（戰略性管理），充分強調了人才必須與戰略的要求高度一致。

不過，這一階段“人”的要素是工具，要被戰略所剪裁、所要求，因此還處在從屬地位。而目前迎來的第三階段，則是要從“人性”入手，強調通過人的成長，來持續、強有力地拉動組織的成長。

“三駕馬車”讓人才從成本變為資本

AI時代，勢者必成，而難者必克。AI、專家、大數據所形成的“三駕馬車”，將使人才決策進入自由時代、精準時代、精益時代，人盡其才將有可能成為現實。人才也將從表外資產成為表內資產，從成本變為資本。CEO們將會第一次拿到針對人力資源的“第四張財務報表”。

不妨暢想一下，在任何一個需要決策的時刻，CEO都能獲得關于人力資源的“快照”，能在第一時間知曉每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個人的ROI，能知道企業目標核心能力在年初、年中以及年末的培養與發展有怎樣的進展與收獲。有了這樣的動態報表，人力資源管理將迎來一場巨大的革命，企業的管理將躍上嶄新的臺階。

技術上，這一巨大的跳躍性變化要歸功于“三駕馬車”所帶來的“一個標準、兩個引擎”。“一個標準”就是畫像，通過對與人才相關的幾十個、上百個信息維度進行描述，借助專家知識，對其進行挖掘與提煉，并依托算法形成具有洞見與預見的二級維度、三級維度，從而準確揭示出人才身上的深層規律，“畫人”更要“像人”。

如此形成的個人畫像，動態反映出一個人在學習、生活、職業等諸多方面的成長軌跡、轉換模式。因此，它將極有可能成為每個人的第二張身份證，也將是真正的身份證。

“兩個引擎”分別指個性化推薦與機器人（BOT）。借助人才畫像與崗位畫像，個性化推薦成為可能，為人推薦崗位、為崗位推薦人都將不再千篇一律。在不遠的將來企業內外都會實現人與任務的完美連接，因為崗位將進一步分解成任務，人與任務的直接對接將越過崗位這個剛性的門檻。因此，今后人找崗位將演變為任務找人，市場化的高效配置會成為現實。

“大數據”將不再成為困擾AI時代企業管理的硬傷，企業的管理及咨詢項目將超越時間的束縛而永遠在線，人才戰略成功落地的“五難”也將不復存在。

“君子生非異也，善假于物也。”未來，得AI者，得先機；而善假于AI者，得天下。人才戰略實施無疑是AI的絕好舞臺。這一點突破了，企業也就真正掌握了長期發展的制勝之鑰，什么樣的戰略調整與企業轉型，都將得到來自人才的有力支撐，因為有AI加持的人才隊伍不但是數字化的，也是高可塑化的、可持續化的，從而真正做到“招之即來，來之能戰，戰之必勝”。