重思招聘

彼得·卡佩利

企業招聘的規模和投入從沒像現在這么大，而招聘的效果之差同樣前所未見。

“二戰”后的大部分年代里，大企業采用如下招聘方法：人力資源專家擬定詳細的“職位分析”，明確職位涉及的工作內容和理想候選人應具備的特質；接下來進行“職位評估”，明確職位在組織結構中的位置，并參考其他職位合理制定薪酬；然后發布職位信息，接受申請；下一步是篩選申請者，包括能力測試、背景調查，可能再加上性格和IQ測試，并通過面談深入了解個人情況。在候選人成功得到工作邀請前，篩選過程可長達一周。此外，大部分中高級別職位空缺都由內部人員填補。

今天的企業招聘已發生巨變。例如，美國人口普查數據顯示，2018年大部分新入職者并未主動求職，而是由獵頭運作。企業想盡可能多地尋找候選人，特別是不想跳槽的“被動候選人”。很多企業會宣傳尚不存在的工作機會，目的是找到未來在不同情境下會用到的人才。

大量企業已裁撤招聘部門。光輝國際的研究顯示，40%的美國企業將部分或全部招聘工作外包給任仕達、萬寶盛華、Adecco等知名機構。

在保留招聘部門的企業，招聘管理者的主要工作只是分析職位要求和設計招聘信息。有人申請時（大多數在網上），招聘軟件會搜尋管理者感興趣的關鍵詞。接下來就涉及一個野蠻生長的新行業：諸多服務商鼓吹五花八門的智能招聘工具，聲稱能判斷最佳人選；除了占卜，他們把所有技術都派上用場，包括聲音識別、身體語言分析、社交媒體行為分析，特別是機器學習算法。與此相關的各類出版物也已配備齊全。

這些新做法的一大問題是，我們無法知道它們是否能帶來高質量的招聘。只有1/3美國企業稱會系統分析員工入職后的表現，僅有少部分企業會進行嚴格評估，而跟蹤招聘平均的費用和時間就更少。相比之下，如果CEO詢問某項營銷計劃的進展情況，回答顯然不可能是“我們了解所需時間和成本，但還沒有分析銷量增長情況”。

世界大型企業聯合會（The Conference Board）最近一次年度調查顯示，招聘仍是企業CEO和高管層最關心的事項。普華永道2017年CEO調查顯示，CEO認為人才和技能短缺是對本企業的最大威脅。企業招聘開支也很高。據美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）測算，美國企業的平均招聘成本為4129美元，管理職位則數倍于此，而每年新入職人次高達6600萬。企業為人力資源服務商支付的費用高達200億美元，其中大部分花在招聘上。

企業對這件至關重要的事情投入巨大，卻對其成效所知甚少。原因何在？

問題源頭

諸多調查顯示，企業認為招聘工作困難很大。對此可能有很多解釋，比如它們對候選人過于挑剔，尤其是在金融危機后勞動力市場不景氣的情況下。但很明顯，企業的招聘規模已創下紀錄，原因有兩點。

首先，職位空缺更多由外部人而非內部人填補。從“二戰”結束到20世紀70年代，在終身雇傭制度下，企業通過內部提拔和平級調動填補約90%的職位空缺。今天這一比例不超過1/3。從外部招聘，組織無須付出培訓和員工培養的成本。20世紀80年代初的企業重組浪潮以來，尋找有經驗的外部人才變得容易。今天，只有28%的招聘領導者認為內部候選人是填補職位空缺的重要資源，這背后可能是員工培養不足和職業路徑不清晰。

內部提拔減少，意味著招聘不再聚焦于初級職位和應屆畢業生。（如果不信，可以去任何一家公司官網的“招賢納士”板塊，看看是否要求工作經驗。）企業現在必須學會尋找不同級別的人才，因為理想的候選人都在別家工作。這些人不需要培訓，來了就能干活，但也更難找。

招聘難做的第二個原因在于員工保留。競爭對手之間相互挖人，因此企業必須為離職員工找到替代者。美國人口普查和勞工統計局數據顯示，企業95%的招聘都是為填補職位空缺，而大多數空缺都來自主動離職。領英數據顯示，員工跳槽的最常見原因是尋求職業提升，這無疑與內部晉升機會不足有關。

因此大多數情況下，企業進行招聘的根本原因是員工保留做得太差。以下是幾種簡單的改進方法：

跟蹤內部招聘比例。有道是，無考核不管理，但很多企業對招聘結果跟蹤不夠。大多數企業都對內部招聘比例如此之低感到震驚：難道我們的員工無法勝任多重角色和責任更重大的職位嗎？

在內部發布所有職位信息。內部招聘機制形成于互聯網繁榮時代，目的是幫助員工在企業內部找到新工作，從而減少人員流失。由于擔心管理者的干涉可能導致員工離職，企業普遍規定管理者無權得知下屬是否要內部轉崗。但金融危機后，員工主動離職減少，很多企業走回老路，管理者又開始干預員工內部轉崗?？的螤柎髮W的凱勒（JR Keller）發現，如果管理者對于某個職位已有理想人選，招聘質量通常不如開放競聘。最合邏輯的解釋是，很少有企業真正了解其擁有的人才和能力。

了解外部招聘的成本。沃頓商學院的馬修·畢德威爾（Matthew Bidwell）發現，企業外部招聘除須付出時間精力外，還有更大成本：外部人需要3年才能達到內部人的工作水平，而內部人需要7年才能掙到外部人的工資。外部招聘還會導致現有員工拿出時間精力準備跳槽。組織文化會受到干擾，幫助外部人融入也會增加團隊的負擔。

這絕不是說外部招聘不好，但除非你是一家瘋狂擴張的硅谷公司，否則應該好好看看外部招聘是否占據很大比例。

員工保留的另一種策略（有些人認為不太光明正大），是找到潛在離職者并進行干預。Jobvite等服務商通過密切跟蹤領英等社交媒體動態，尋找員工跳槽的蛛絲馬跡。實行精細人力資源管理的企業，主要目標之一就是評估“叛逃風險”。在內部招聘機制剛形成的早期階段，領導者也會留意那些發布簡歷的員工，至于視他們為叛徒，還是要團結的對象，則看領導的心情。

企業是否有權為招聘目的跟蹤社交媒體內容，這是一個復雜的倫理問題。一方面，社交媒體內容是公開的，可能包含有價值的信息；另一方面，跟蹤這些信息也是對個人的侵犯，這種行為幾乎從未得到求職者的正式允許。舉個極端的例子，雇用私家偵探跟蹤候選人同樣能獲得有價值的公開信息，而大多數人會視之為不可容忍的隱私侵犯。

改進招聘流程

關于招聘工作本身，我們發現很多企業缺乏全局視角，過于關注新技術和成本控制，卻忽略了終極目標：招到最理想的人。以下是對改進招聘流程的一些建議：

不要發布“虛構職位”。企業在官網上發布職位信息不需要任何成本，而Indeed等在線服務商專門搜集這些職位信息，并推給全球各地的求職者。因此并不意外，部分職位信息是虛構的。企業可能只是在釣魚：“咱們看看是不是有牛人，如果真有，我們可以為他設一個職位?！痹谡械饺撕?，為繼續擴大人才庫，或者只是因為嫌麻煩，企業通常也不會撤下招聘信息。還有些無良獵頭公司發布職位信息只是為收集簡歷，好向客戶推銷。這些虛構職位讓勞動市場顯得比實際緊張，對于經濟政策制定者和求職者都是麻煩，因此企業應該在招到人后撤下職位信息。

合理設置職位要求。確定職位要求和相應候選人資質已經變得困難，這同樣是由內部招聘式微造成的。內部招聘管理者的工作之一是修正用人管理者的需求。

減少關注被動候選人。招聘流程的第一步通常是尋找有經驗但不打算跳槽的人，背后的觀念是，主動想跳槽的人可能有問題。2015年領英對超過2萬名人力資源從業者進行調查，其中86%稱所在組織對被動候選人“非常重視”或“比較重視”。自那以來，這一比例很可能又有提升。招聘者清楚，只要開價夠高，絕大多數人都會考慮跳槽。對員工的調查發現，只有15%拒絕跳槽。經濟學家哈羅德·德姆塞茨（Harold Demsetz）一次被所在大學的競爭對手問到對現在的工作是否滿意，他的回答是：“來讓我不滿意啊?！?/p>

領英的這項調查還包含其他非常有趣的信息。自認為“被動”的求職者與“主動”求職者確有不同，但不同之處可能出人意料。被動求職者跳槽的最大因素是錢，主動求職者則是工作內容和職業發展機會。相比被動求職者，主動求職者更多認為自己對工作有激情、努力提升技能，并對目前工作較為滿意，他們想換工作更多出于職業抱負，而非追求更高薪水。

企業的招聘預算有極高比例投入到以被動求職者為目標的招聘服務商，但CareerXroads的杰瑞·克里斯賓（Gerry Crispin）和克里斯·霍伊特（Chris Hoyt）的研究顯示，企業成功招到的員工中，只有11%是挖來的。沒有證據顯示被動求職者更可能成為好員工，更何況挖人的成本效率很低。如果把招聘工作重點放在被動候選人，你要仔細考慮實際效果，最好做一下數據分析。

認識內部推薦的局限。尋找新員工最常見的方式是內推。領英的研究顯示，企業48%的新員工來自內推渠道。這種方式似乎成本很低，但是否效果更佳？很多企業認為是這樣。不過企業未能充分評估，因此很難有定論。埃米利奧·卡斯蒂亞（Emilio Castilla）的研究團隊得出了相反的結論。他們發現，如果內推效果更好，原因通常是推薦人的照顧和引路；如果推薦人在新員工入職前離職，內推的效果并不會更好。這也是為什么內推獎勵一般在新員工入職半年后發放——如果推薦人還在職的話。

人以類聚，因此內推的一個劣勢是團隊的同質化。美國法律規定，招聘是提升團隊多元性的唯一渠道，因此這對尋求多元化的組織很重要；而美國最高法院已經裁決，企業不能根據人口特征做出聘用決定。

評估招聘結果。由于缺乏跟蹤評估，很少有企業清楚哪個渠道能以最低成本帶來最高質量的人才。印度的塔塔集團是一個例外，它很早就開始遵從最佳實踐。以校招為例，塔塔會統計哪些大學的畢業生表現最好、服務時間最長、起薪最低。其他企業同樣應跟蹤評估招聘渠道和員工表現，找出帶來最佳招聘結果的渠道。

減少申請人數。招聘行業非常重視所謂“漏斗”，即看到職位信息的人遞交申請、接受面試、最終得到工作邀請的流程。主流觀點認為美國勞動市場供應非常緊張，但其實大多數發布的職位都有很多申請者。招聘咨詢和服務機構的測算顯示，2%的申請者會得到工作邀請。遺憾的是，雖然企業改進招聘的努力基本圍繞提高速度和降低成本，卻讓更多申請者進入漏斗。企業為此大力宣傳，努力打造卓越雇主的聲譽。至于這樣做的目的是吸引更優秀的人才（實際上吸引不到），還是單純讓組織顯得更有吸引力，我們尚不能確定。

相反，建立更小但更符合條件的人才庫，企業的收益會更高，原因有如下幾點：處理工作申請有成本，而且在當前市場環境下，有些求職者會突然“玩消失”；申請者還會給企業帶來法律風險，因為企業對員工的義務（如反歧視條款）同樣適用于求職者；讓大量申請者進入漏斗，意味著很多人都不符合職位或企業的要求，必須在接下來的篩選階段淘汰掉，而事實證明企業對此并不擅長。

求職者為得到工作，對于自身技能和興趣不一定完全坦誠，而企業獲得真實信息的能力有限。數十年前，心理學家約翰·沃納斯（John Wanous）就建議企業向求職者描述工作的真實狀況。今天，這仍是防止新入職者對工作不滿意的好方法。因此不難理解谷歌會專門開發游戲，讓求職者提前體驗工作場景。萬豪也采用這種方法，并用于初級員工招聘。這款名為“我的萬豪酒店”（My Marriott Hotel）的游戲，為發展中國家沒有酒店經驗的年輕人進行啟蒙，并引導得分高的玩家進入招聘網站。不過一般來說，企業應在介紹工作樂趣的同時，說明困難和挑戰，勸退不適合的申請者。

讓候選人了解企業和職位并不難，但為填滿漏斗而降低申請門檻，并沒有太大意義?；ヂ摼W繁榮時期，德州儀器公司（Texas Instruments）巧妙設置招聘測試，讓求職者遞交申請前看到分數；如果分數未達到企業劃定的考察線，求職者通常會放棄，幫助公司節省了處理申請的成本。