企業增長的五條線

王賽

2018年末，騰訊用大數據技術抓取出中國企業界的熱詞之一是“增長”。“增長”已成為中國乃至全球企業家的關注核心和焦慮點。但什么是增長、什么是好的增長、什么是企業家們需要的增長？

首先回答什么是增長。我認為，一個企業的增長區來自于以下四點的綜合：宏觀經濟增長紅利、產業環境增長紅利、模式增長紅利以及運營增長紅利。增長公式可以列為：

企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業環境增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利

這個公式可以幫助企業布局自身的增長環節。比如地產公司，關注最多的是公式的前兩項，宏觀經濟和產業環境，這就是為什么恒大請了任澤平——一個宏觀經濟學家去擔任首席戰略官，因為宏觀和中觀環境就基本決定了利潤區的增長速度。不以資源為導向的互聯網公司，關注更多的是公式的后兩個要素：模式與運營，即如何在統一的環境、相似的資源下進行模式重構，或通過精準運營去實現增長。

不同的企業，驅動增長的核心要素并不相同。依據此公式，大家可以想一想，目前自己的企業是在哪個增長區內？還是說在多個增長區中都有布局？什么是好的增長？我認為是可以告訴公司的決策層，如何布局與進退的增長思路。企業增長的態勢可以構建出五根線，我稱之為“增長五線”，分別是：撤退線、成長底線、增長線、爆發線和天際線。

1.撤退線

撤退線，即收縮線，告訴企業如何做有價值的撤退。識別出哪些產品或是服務可以被取代整合、被放下或是舍棄，是企業經營的年度大事。

在中國很少人提“撤退”這個概念，好像干企業就一定要干到101年，干到基業長青，這是不對的。瑞士軍事理論家菲米尼說，“一個良好的撤退也應和偉大的勝利同樣受到贊賞”。

好的撤退非常關鍵。企業在何種情況下收縮，何種情況下賣掉，以及如何賣到最優值，甚至比進攻更關鍵。

當然，撤退線遠不止是如何把公司賣出一個好價格。我對撤退線的定義是：企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退。

以卡夫為例。2006年，卡夫食品公司面臨增長黑洞，其在中國市場的年營收不足2億美元，過去簡單的業務擴張反而成為利潤黑洞。這時有一張思維底牌，就是精簡式增長。卡夫食品國際部的總裁桑杰把這個在發展中國家市場的新增長方案，叫做“5-10-10”增長策略，將資源集中在5種最暢銷的產品、10個發展勢能最猛的品牌以及10個主要國家的市場之上。這張減法性增長，使得資源高度集中，把業務王牌放大到具有壓倒性的優勢。到2013年，卡夫食品在全球發展中市場的營業收入從50億美元升到160億美元，平均增長率達兩位數，利潤率提升了50%。

學會設計撤退線是“增長五線”的第一條法則，學會撤退，是討論如何增長的第一前提。

2.成長底線

成長底線，就是公司或者業務發展的生命線。這條線上的業務不一定能給企業帶來高額利潤，或者巨大的銷售收入，但作用極其重要，它決定公司基礎業務的生死，為企業向其他地方擴張提供基礎養分，也稱“增長基線”。

我們看看一家有成長底線的公司長啥樣。亞馬遜已經成為全球市值最高的公司之一，這是結果，我們更應該關注其市場結構中的底層邏輯，其中一條，就是亞馬遜的成長底線的構建——Prime會員機制。亞馬遜用Prime會員機制把超級用戶挖出來，形成自己強有力的根據地與利潤池，Prime會員屬于高度忠誠客戶，亞馬遜為其提供各種增值性的權益。2018年，美國亞馬遜的Prime會員數量達到1億，10個美國人里就有3個購買了Prime服務，每個Prime會員每年支付亞馬遜99美金。

什么是亞馬遜的成長底線？這1億個高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會員費就是亞馬遜成長底線！從實際效果看，亞馬遜Prime會員年消費額為人均1300美元，非Prime會員人均為700美元，差額達到600美元，也就是說會員體系幫助亞馬遜多獲得了近600億美元的收入。更重要的是，在這個土壤下，亞馬遜可以試驗各種擴張方式，當然有成功有失敗，但是沒有關系，只要底線在，亞馬遜對未來的各種增長測試即使失敗，也不會傷筋動骨。

增長設計中成長底線的形成和鞏固尤其關鍵，你可以看看有多少公司缺乏這根底線，所以一擴展就死掉。亞馬遜構建底線的方式我將其稱為“建立客戶資產”。除了這一招，成長底線的構建還包括“控制戰略咽喉”、“構建業務護城河”，他們是“增長五線”之成長底線構建的三條核心策略。

3.增長線

如果說成長底線的核心在“守”，那么增長線的要訣就在于如何“攻”。增長線的設計就只有一個目標，那就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點。所有公司高層會議的核心之一就是找“增長點”，但是他們未必會形成一張“增長地圖”，這是設計增長路徑上最致命的一點。

什么是“增長地圖”？我把它定義為“從企業現有資源和能力出發，所能找到一切業務增長點的總和，窮盡所有增長可能，并且設計出這些路徑之間的邏輯關系”。當企業高層按照增長地圖去分解實施方案時，可以清晰知道在哪個要點上進行投入，當一條路徑上的增長效果已經出現遞減趨勢時，或者有競爭對手開始模仿你時，企業也可以隨時自由選擇，切換到另一條路徑。

2017年11月，我受一位中國頂級企業家的邀請，作為智囊參與了他們公司2018年度經營計劃的制定會議。會議前，我問這位企業家：“您的企業作為中國最大的B2B公司之一，如何制訂增長目標？”，“您本年度的增長目標是不是上個年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數，這樣計算出來的呢？比如2017年銷售額是500個億，2018年設置增長30%，于是銷售額就定出了650億”。對方會心一笑。

這大概是中國絕大多數企業運營的現狀。但是，這樣制訂增長的方式是有問題的，它沒有基于一套系統的增長邏輯，也沒有一套量化的設計公式。其實，我們可以把企業的增長路徑分為兩種，結構化增長和創新性增長，結構化是可以分解、計算的，創新性增長更多的是一種“化學變化”，一旦成功效應極大，但短期難以用數據計算。

上面提到的公司的結構化增長可以分解為“經營與鎖定客戶”乘以“獲取更多市場機會”乘以“提高拿單的成功率”；“經營與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠客戶數”和“客戶貢獻”以及“客戶推薦率管理”等增長路徑；而“獲取更多市場機會”這個增長點又可以再分解為“區域擴張”以及“深度擴張”，這些增長點可以不斷細分，而這些增長點基于邏輯關系所形成的綜合圖，即“增長地圖”。

“增長地圖”給企業管理層帶來的益處是，可以全景化看待市場的增長路徑，從中依據外部環境的影響，來選擇若干路徑實現增長布局，而一旦環境發生變化或由于競爭對手布局造成原有增長點失效，企業可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態式的增長線布局。

4.爆發線

爆發線的前提是數字化。企業如果沒有按下自己數字化的按鈕，在今天不可能實現爆發，但只有數字化也不夠，更關鍵的是企業是否掌握了設計業務爆發線的能力。我把爆發線的設計的邏輯表達為“風口+創新+快+社交瘋傳”。

以小紅書為例，小紅書2013年成立，打造“海淘顧問”形象，通過“算法+社交”創新殺入市場，為用戶提供境外購物攻略，解決了“去哪買、什么值得買”的購物痛點，給用戶帶來了方便。

增長性爆發中，資本加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰中，以及滴滴的爆發性崛起上表現尤為明顯。所謂爆發，就是將力量短周期集中起來打擊要點，一次性地燒到沸騰，“一戰而勝”。滴滴和快的之戰就是一個“羅拉快跑”的過程，雙方用資本把這個新興市場快速點沸。

此外，所有企業爆發線的設計中，背后都有一個影子，那就是“社交瘋傳”，即如何把你的產品或者信息如病毒一樣傳播開來，無論是滴滴、小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產品信息瘋傳、裂變的手法。雖然不是所有的企業都具備設計爆發線的基礎，但是爆發線中若干武器的吸取，也足夠助力你業務加速度的發展。

5.天際線

所謂天際線，即企業增長的天花板和極致在哪兒。一個能不斷突破自身和行業天際線的企業，也就能夠不斷突破企業價值的地心引力。天際線決定了企業價值的天花板在哪兒，實際上也決定了企業能跑多遠。

天際線究竟應該如何設計？首先要學會“重新想象”。“重新想象”，就是先要能從認知上去擊破企業的天花板。好的增長邏輯所勾勒出來的業務定義可以讓企業的價值擊破天際線。

就像美團四處出擊，看不到邊界的時候，王興重新定義了美團業務新的本質——美團的未來是Amazon for service，王興說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺。”

但是，不是所有的公司都能到達去設計“天際線”的機會，因為能有這個想法的企業本身就是很優秀甚至是卓越的企業，是通過市場競爭檢驗，甚至在某個市場領域做到壟斷規模的企業，他們需要不斷突破，不斷地去追求卓越。

從“增長五線”中，我們可以看到企業的增長基因，清晰設計后，可以看出企業增長區間的閾值。“增長五線”并不一定是遞進關系，他們之間是可以切換的、動態調整的。這五根線之間可能是交叉，但是也有一定的演進關系，所以同時思考多根線的布局尤為重要，只有在這種假設下，制訂出來的市場戰略才能是動態變化。

本文作者系科特勒咨詢集團管理合伙人。