讓創新更有效的四種方法

姚榮君

有“創新國度”之譽的以色列，因自然資源的匱乏和周邊國家的孤立，選擇了一條科技興國的道路，僅有800萬人口的以色列，竟在納斯達克上市公司中貢獻了147家，連巴菲特都感嘆“若是來尋找聰明的大腦和正直的品質，只要來以色列足矣”。

在美國， 一批具有創新能力的企業如Google、蘋果、特斯拉等相繼出現，成為創新標桿。然而，創新也是把雙刃劍——成功的創新能令企業實現“非線性”增長，擺脫競爭的暴風驟雨駛入藍海，但失敗的創新也會令企業偏離正常航道，甚至跌入萬劫不復的深淵。縱然是摩托羅拉、柯達這樣“不可能倒閉”的巨無霸企業，也在駕馭創新時馬失前蹄、滿盤皆輸；曾經在手機行業“一手遮天”的諾基亞，在中國市場占有率一度高達65%，但卻在智能手機時代“誤入歧途”，至今都沒有重獲輝煌。

企業創新失效的原因

1.基于企業內部運營層面進行創新。不少企業都是基于自身而非客戶的邏輯來創新，將重點放在企業內部各個運營層面，但這些創新多屬于“自嗨”式創新、屬于“為創新而創新”。比如，在20世紀80年代如日中天的日立、索尼等日本企業長期專注精益管理，卻因為缺乏戰略，在進入21世紀后整體競爭力有所下降。

2.創新和商業化之間的錯配。比如，英、法聯合研制的超音速客機“協和”號，曾創下從倫敦到紐約僅用2小時52分鐘59秒的民航世界最快飛行紀錄，但為保持超音速飛行，其油耗遠高于亞音速客機，使得一般人根本承受不起近1萬美元的超高票價，最終無法避免被淘汰的命運。

3.慣例和路徑依賴阻礙創新。比如，柯達公司難以改變固有的創新思維，雖然曾經推出了第一臺數碼相機，但最終卻迷失在膠片時代向數碼影像時代的轉型過程中。

4.企業家精神的缺失導致創新匱乏。在中國，由于經濟結構處于轉型期，中國企業家出現群體性焦慮癥——有的企業家急功近利，追逐短期利益和套利空間；有的企業家“小富即安”，失去了初創業時的進取精神和創新精神；有的企業家面對壓力萌生退意，意欲一賣了之；一些企業家習慣于在模仿抄襲的基礎上稍加改進，陷入了“偽創新”的泥潭。

讓企業創新更有效的方法

1.找到創新的原點，基于顧客價值創新

正如德魯克所強調的，企業存在的唯一目的是創造顧客，因此，只有基于顧客價值進行的創新才是真正的創新。創新的原點是顧客價值，最終檢驗創新是否有效的標準是能否為顧客創造差異化價值。

2.率先進行認知創新，化解同質化競爭

以技術創新為例，某家企業可能用比特斯拉更好的技術造出更好的電動汽車，但消費者們卻大都會相信科技更發達的美國造出的車更智能，顧客會將他的認知賦予在產品事實之上。我們認為，真正的創新不在企業內部，而是在企業外部——在顧客的頭腦中進行“認知創新”。

案例：飛鶴成立于1962年，50多年來從沒停止過對產品品質的追求。但2008年三聚氰胺事件后，消費者心中逐漸形成強大的“外資奶粉=安全的奶粉”的心智力量，國產奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認知定勢。2015年，飛鶴通過調研后發現，顧客對國產奶粉的不信任是核心瓶頸，飛鶴若想打開成長空間，其戰略核心就應該是為整個國產奶粉重建認知優勢。外資奶粉強勢是因為他們的洋背景，其中所蘊含的弱勢就是對中國特點的理解不如中國企業——中外飲食習慣不同，中國寶寶的體質也與外國人不一樣，由于“一方水土養一方人”的觀念深入人心，消費者很容易接受中國奶粉比國外奶粉更適合中國寶寶……最終，飛鶴探尋出“更適合中國寶寶體質”的認知優勢。

3.用認知創新引領運營創新

真正的創新是既要先動“心”，也要再動“身”：“心”是顧客的心，“身”是企業內部的各項運營動作，要用“認知創新”引領企業內部的各項創新，讓認知創新統領企業的一切資源的分配及調用。

4.不斷自我創新，引領行業發展

一個行業或者一個品類的發展態勢是由代表品類的品牌主導的，品類領導者如果不能引領競爭對手一起將品類做大，那么品類很可能會被邊緣化，隨之而來的便是整個市場的萎縮。

企業，特別是領導者，追求的不應是絕對市場份額的領先，而是在一個更大的市場里相對份額的領先：要通過不斷創新擴大市場，為品類的拓展和突破打開物理市場和心智空間，引領所在行業的發展。