創新文化的嚴峻事實

加里·皮薩諾

有利于創新的組織文化，不只對公司利潤有好處，還受到領導者和員工的重視。

筆者在全球各種公司的研討會上非正式地采訪過幾百名管理者，詢問他們是否希望在把創新行為視為常態的組織中工作。所有人都給出了肯定的答案。這不能怪他們。創新文化一般都被形容得很有趣。我繼續請這些管理者形容這種文化，他們立刻給出了一長串管理學書籍鼓吹的特征：包容失敗、樂于實驗、提供心理安全感、高度協作，以及不分上下等級。相關研究也提供了支持，這些行為能夠提升創新表現。

企業作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化，也就是說，企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正是因為如此，企業的制度創新，企業的經營戰略的創新，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業文化的形式表現出來。這里所講的企業文化，就其形式來講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價值理念；而就其內容來講，則是企業制度與企業經營戰略等與企業相關的活動在人的理念上的反映。

創新文化誠然令人向往，許多領導者聲稱自己知道創新氛圍能帶來什么，但是，這種文化實際上很難建立和維持。這一點令人費解。大家都喜歡的、有趣的做法，為什么難以實行？

筆者認為，原因在于創新文化被誤解了。廣受大家喜愛的那些特征只是創新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會抵消他們。包容失敗就要不容忍無能。樂于實驗就要有嚴格的規范。要有心理安全感，就要適應近乎殘酷的直白。合作必須與個人責任相平衡。而不分層級的扁平結構需要強大的領導力。創新文化具有兩面性。必須妥善管理這種兩面性造成的矛盾，否則無法成功建立創新文化。

1.包容失敗，不容忍無能

創新活動要探索未知領域，因此容忍失敗自然是創新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的創新者都經歷過失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。

然而，創新組織高度包容失敗，卻不容忍無能。這些組織為員工設置了極高的業績標準，招募最優秀的人才。探索有風險的創意，最終失敗不要緊，但技術平庸、敷衍了事、工作習慣差、管理能力低下就有問題了。無法達到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。喬布斯會隨便解雇他覺得無法完成任務的員工，這點是出了名的。亞馬遜的員工按照活力曲線排位，墊底的人被淘汰。谷歌善待員工的文化很出名，但要在谷歌獲得職位的難度也數一數二（每年有200萬名申請者競爭5000個職位），而且有一套嚴格的績效管理系統，讓不達標的人換崗。在皮克斯，無法順利推進項目的導演會被替換掉。

公司為員工設置高標準，這似乎是理所應當的，但可惜，多數公司在這方面欠考慮。前不久筆者與一家制藥公司合作，了解到其中一個研發團隊十幾年都沒有發現過新的候選藥物，而高層領導并未對該團隊的管理及人事做出調整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個團隊的科研人員獲得的薪水與獎金幾乎與其他績效更好的研發團隊沒有差別。一位高管透露，只要沒有違反倫理，公司幾乎不會因為績效不達標而解雇研發人員。筆者問起原因，這位高管說：“我們的文化氛圍就像一家人。我們不習慣解雇員工。”

事實是，包容失敗需要員工有足夠的能力勝任。要開創新的技術模式或商業模式，過程中充滿了不確定因素。你經常不知道自己究竟不知道什么，必須在過程中不斷學習。在這種情況下，“失敗”能提供有價值的經驗教訓，幫助你繼續前進。然而，失敗也可能是由于設計考慮不周、分析不夠全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓勵員工承擔風險和失敗，因為谷歌對大部分員工的能力有信心。

建立一種既重視從失敗中學習，又重視卓越表現的文化，在兩者皆無的組織中是很困難的。要想開個好頭，高層領導者應當明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來有價值的信息甚于其成本。只有能夠促進進步的失敗才值得喝彩（而“為失敗喝彩”的陳詞濫調沒能切中要點，我們應該為學習進步喝彩，不是為失敗喝彩）。一個簡單的模型由于之前不為人知的技術問題而未能達到預期的表現，但如果員工從中獲得的新知識可以運用到將來的設計中，那么這就是一個值得喝彩的失敗?；?億美元開發爛產品，只是花了很多錢又搞砸了而已。

建立一種強調勝任力的文化，需要明確制定員工須達到的績效標準。如果這個標準難于理解，人事任免方面的決策可能會顯得變化無常，更有甚者，可能被誤解為對失敗的懲罰。組織上下的高級領導者和管理者應當定期清晰地溝通對員工的期望。聘用標準可能需要提升，即使會讓公司增長暫緩也沒關系。

員工的“不稱職”并不是自己的錯，這種時候，管理者要做出解雇或調職的決定就格外困難。技術或商業模型轉變，可能會讓在一種情況下非常能干的人在另一種情況下變得不稱職。例如，數字化影響了許多行業中不同技能的價值。內向的軟件工程師開發算法，用于預測哪些客戶最有可能購買本公司產品，于是銷售代表出眾的交際能力對于組織逐漸失去價值。

部分情況下，組織可以留下員工培養新的能力，但如果一個職位需要非常專業化的技能（如應用數學博士學位），就無法在短期內培養。讓技能不匹配的員工留下，也許很有人情味，但會給組織帶來危險。

要在“包容有意義的失敗”和“根除無能”之間保持平衡絕非易事。2015年《紐約時報》刊登的一篇關于亞馬遜的文章，闡述了這種困境。文章基于對100多名亞馬遜員工及前員工的采訪，稱亞馬遜的文化“很討厭”，講述了許多員工由于巨大的績效壓力而坐在辦公桌邊哭。保持平衡之所以困難，一個原因在于造成失敗的原因有時并不確定。產品設計不完善，是因為工程師決策錯誤，還是因為遇到了無人能克服的問題？如果是由于技術或商業決策欠佳，那么后續會如何？每個人都會犯錯，對錯誤的包容會在何時變為縱容？設置高績效標準又會在何時變為無論員工成績如何都沒有尊重的殘酷文化？

2.樂于實驗，但要有嚴格的規范