國有企業中層管理人員勝任力及構建激勵體系的研究

鄭雅文

摘要：伴隨著激烈的市場競爭，人力資源的競爭已經成為企業資源競爭的主要內容。國有企業的中層激勵體系也面臨一些問題，一方面薪酬受年度工資總額的限制，這無疑使薪酬的激勵效果會受到一定程度上的影響;另一方面中層管理人員介于高層管理人員和一般員工之間，是企業戰略目標、各項計劃和各種決策方案順利組織實施中不可忽視的中間力量，在企業發展的過程中，中層管理人員發揮著不可忽視的作用。因此，國企中層的激勵體系成為一個重要的研究課題。本文試圖以國企中層的勝任力為抓手，建立符合國企環境背景的激勵體系。

關鍵詞：國企中層;勝任力;激勵體系

企業的管理層次一般劃分為三個層次：第一層次為高層管理，是企業的最高經營管理層，也是企業經營決策層，負責從企業利益出發，制定企業的發展方向和戰略目標，對企業進行統一的指揮和調度;第二層次為中層管理，是企業經營管理層，負責對企業的戰略目標制定具體的實施計劃，是介于企業高層與員工以及企業戰略目標實施的橋梁;第三層次為下層管理，負責按照規定和程序對具體工作進行實施。由此可見，中層管理人員對企業的發展和戰略目標的實施具有不可替代的作用。因此，國有企業中層管理人員的任用對國企發展和國企改革至關重要。

國有企業與民營企業、外資企業的薪酬體系具有明顯的區別，民營及外資企業將企業經營成果與管理人員的薪酬直接掛鉤并且自負盈虧，而國有企業的薪酬受預算和工資總額的限制，年度實際支付的薪酬總額原則上不得出現超出5%的變化。由于國有企業“鐵飯碗”的標志已經不復存在，國企管理人才的流失問題逐漸凸顯出來。

1.國有企業中層管理人員勝任力模型構建

1.1研究方法

本文結合文獻法和問卷調查法兩種研究方法，通過閱讀大量的國內外文獻，作為理論研究及問卷設計的基礎;通過簡單隨機抽樣的方式向國有企業（包括國有控股公司）中層管理人員上級、平級、下級發放調研問卷300份，收回有效問卷265份，問卷有效率88%，其中男性樣本數198份，女性樣本數102份;調研對象中受教育程度為專科及以下占比23%，本科占比65%，研究生及以上占比13%。問卷內容為表一中的二級指標，問卷答題選擇等級設定為“非常重要”“重要”“無所謂”“不重要”“完全不重要”五個等級分別對應“5、4、3、2、1”分值。

對問卷進行信度分析，Cronbachs Alpha系數均大于0.82一般來說，信度達到0.7就可以接受，大于0.80屬于信度較高，測量結果可靠。

1.2因素分析

我們為國企中層管理人員設定了4項一級指標，12項二級指標，并進行了具體定義。

1.3 測評結果

根據表2結果所示，在國有企業中層管理人員勝任力測評結果中，對“社交能力”“談判能力”以及“創新力”的得分相對較低，而對“責任感”“團隊激勵能力”“工作協調分配能力”的得分較高。

上述結果顯示，與在國有企業對人際關系要求較高的傳統觀念并不一致，這說明，在新形勢下的國有企業改革的過程中，一方面，無論從上下級還是本級自身來看，都不再將人際關系放在能力體現的首要位置;另一方面，還是受到傳統思想和國有企業相對穩定的環境影響，大家對與創新力的重視程度也并不夠。

2.基于勝任力模型構建激勵體系的設想

2.1績效激勵

建立良性的“績效評估系統”是人力資源管理工作的一項重要內容，也是對員工進行有效管理的重要工具，科學有效的“績效評估系統”可以作為“調薪”“升職”“調崗”等重大決定的依據。

“績效”是對工作者工作工作產出、工作狀態、工作行為等因素所作出的評估，一方面，這能有效地讓中層管理人員正確地認識到自己工作狀態與組織目標是否具有一致性，對下一步工作進行有效的引導;另一方面，對于績效認可的中層管理人員，也起到了正向激勵的作用，提升其內在獲得感和認同感。對有效的績效激勵，最關鍵的還是在與績效考核的落地，在實際的國有企業當中，對與績效考核的落地情況并不理想。這項工作的有效推動還是需要改變傳統保守的分配觀念，樹立“能上能下、能進能出、能增能減”的理念，而這項工作的落實還是需要得到企業高層的大力支持。

2.2 培訓激勵

良好的培訓機制既作為一種人力資源的投資行為，也可以被視為一種企業福利，主要是因為隨著時代的發展和變化，好的培訓機制可以滿足員工，特別是管理人員自我發展的需要。

一般來說，中層管理人員的培訓需求是不同于一般員工的定向培訓需求，而更多地傾向于需要對個性化、有針對性的培訓。勝任力模型是基于對中層管理人員多維度的特征下進行的研究分析，能較好地符合對中層管理人員有針對性的培訓需求。制定方案如表3所示。

2.3 晉升激勵

晉升作為一種典型的正向激勵，與民營企業和外資企業不同的是，在國有企業中，員工對晉升的重視程度不低于對薪酬的重視程度，甚至有時候會超過對薪酬的重視程度。而在國有企業中，傳統的晉升機制，一般基于工齡、任職情況、工作經驗、學歷、民主測評等，幾乎不會從勝任力的角度上進行測評，而實際上勝任力模型在一定程度上既能反映出中層管理人員當前崗位的勝任情況，也能反映出中層管理人員在未來是否具有向更高層次的管理崗位的潛在勝任能力，能在管理人員晉升時，作為一種客觀的測評參考憑證，應該予以關注和重視。

3.總結

本文是基于勝任力模型的基礎上對國有企業中層管理人員進行了分析研究，通過調研表明了勝任力模型的有效性。同時，根據調研結果對下一步工作提出大膽的設想和建議。

在實際運用中，也會面臨一定的困難。一方面，受根深蒂固的企業文化的影響，大多數國有企業都具有良好的文化底蘊，而傳統思想觀念的改變，非朝夕所能及;另一方面，需加入頂層設計。需得到公司高層管理者的大力支持，才能推動這項工作的運用，同時還需要聽取專家的專業意見，才能使方案更加科學化、規范化、合理化。

為使勝任力模型在國有企業中得到更加科學、合理的運用，本文將在今后繼續加強追蹤，并進行動態調整，不斷完善理論分析，以提高實踐效果。