基于財務共享的企業財務與業務融合問題

鞏云杰

摘要：本文基于過往的國內外文獻研究，總結了財務共享服務中心的四種模式，并結合當前經濟發展的新常態，探索財務共享服務中心模式下業財融合在我國的發展現狀，同時通過以中國鐵建為案例研究對象，總結中國鐵建建立財務共享服務的關鍵步驟極其成功實現業財融合的核心系統，為今后企業建立財務共享服務中心提供實踐參考。

關鍵詞：財務共享;財務與業務融合

隨著經濟的飛躍發展，企業集團越來越多的涌現。企業集團如果采用傳統分散式的財務管理模式，由于其面臨著人員組織冗余，經濟效率低下，信息溝通不暢等問題，已越來越不適合企業集團發展的需要。此時，財務共享模式得到了廣泛的運用。財務共享服務就是借助打造出具有針對性的服務系統，把之前散布在企業不同機構和地域的財務工作者歸總到一起，借助制定一致的核算模式，經過各種信息手段，從而給企業內所有的業務組織帶來更加科學且精準的財務信息，盡量減少會計核算的開支，為業務決策提供支持。實際經驗顯示，創新的管理方法不但可以精準的減少過去的財務模式存在的不足，還可以幫助企業優化管控水平和內控質量，很大程度上幫助了企業的轉型升級。為了提高財務信息的作用，在企業集團的運營中，如何進行財務與業務融合，是一個值得研究的課題。

一、前期研究回顧

關于企業財務共享服務中心的意義、價值、作用、發展方向等，研究成果非常豐碩。程婷（2017）提出財務共享中心的組織機構可以大概分為三種：基于業務的結構設置、基于自組織的機構設置、組合式結構設置。企業構建財務共享服務中心的目的有：提高運營效率、降低管理成本;促進財務轉型;提高集團管控力;支撐公司戰略、擴張等。企業既可以獨立完成財務共享服務中心的建設，也可以聘請專業的咨詢公司，對其提供幫助。張瑞君等相信業財融合的方法可以增強會計數據質量以及參考價值，不但能夠減少數據記錄的誤差情況還能夠更高速的完成相關報表工作，并且借助信息技術來實現業財融合還可以幫助過去的財務會計模式實現優化與變革。彭亞男等相信業財融合需要把發展專業精英以及信息化推廣作為第一步，借助重新打造財務工作步驟等途徑給企業的高層帶來決策上的補助，同時需要注意不管是怎樣的財務與業務工作都必須始終牢記價值文化的重要性。

二、財務共享服務的理論分析

（一）服務模式分析

我國目前集團公司的財務共享中心服務模式基本上有四類：

1.基本模式

基本模式類似于企業的集中處理模式，即通過將企業的日常性、事務性工作合并，降低成本，以達到規模經濟的效果。這種模式下，往往注重選址、人員測算等內容。其優勢是已初具流程標準化、分工專業化的特點，但未能完全將企業內部的基礎運營與決策權相分離。

2.市場模式

市場模式是指在基本模式的基礎上，通過將企業內部的基礎運營與決策權、控制權與服務權進一步分離，以服務收費的方式來彌補成本的一種方法。在市場模式下，客戶掌握了主要的決策權，可以根據自我意愿，選擇是否接受企業提供的服務。在這一階段，共享服務中心主要關注企業的增值服務，并開始引入成本補償機制。

3.高級市場模式

高級市場模式下，顧客擁有了更大的選擇權，可以充分根據自我的意愿，在現存的多個共享服務中心之間進行選擇。如果內部機構所提供的服務難以滿足顧客的需求，便可從外部購買。高級市場模式的優點在于引入了市場競爭，并開始具有內部服務商業化的特點。

4.獨立經營模式

獨立經營模式是目前財務共享服務模式演進過程中的最理想化狀態。在此模式下，共享服務中心具備了高度獨立性，憑借專業化的技能，為內外部客戶提供服務。獨立經營模式以創造利潤為目的，其服務收費往往呈現出市場化的特點。

（二）服務價值分析

集團公司在運用財務共享中心服務，主要目的是為了加強集團的財務控制，而不是簡單的未來降低財務工作成本。有的財務共享中心的功能還只是在報銷費用及一些賬務處理，也有的中心在運營過程中陷入了困境。但是，根據A-share愛共享發布的《2017中國財務共享服務調研報告》，我國企業的財務共享中心發揮的作用以“管理規范化、強化管理”為主，有效率達到了92.86%;“流程優化”有效率達到了90.48%，這兩者都是財務共享服務實現的首要價值。另外是“節約人員財務成本”，有效率達到了78.57%，“優化財務部門結構”有效率達到71.48%，“財務價值提升”有效率為64.29%，“有效執行財務決策”有效率為61.9%。除此之外，其他功能的發揮就不盡如人意了。“商業預測和決策能力提升”有效率只有33.33%;“自身軌跡效率提升”21.43%，新的事業盈利模式19.05%;“談判能力提升”11.9%。

目前我國企業財務共享服務中心以及實現的功能有：75.19%有費用報銷，61.9%有總賬處理，近60%的財務服務中心有往來款項的賬務處理業務。絕大部分財務共享服務中心還沒有涉及成本會計、資產管理、合同等功能。

三、業財融合案例分析

（一）案例介紹

1. 中國鐵建財務共享中心介紹

本文以中國鐵建的業財融合業務為案例分析對象。中國鐵建在運用財務共享中心方面，財務組織架構比較完善。中國鐵建的財務共享中心按照內部的真實水平，同時把職能和責任當作前提，把高效率開展高質量服務當作基本前提，確保制度和規范在企業內部達到完全一致，從頭開始打造出了新的架構，確保企業的業務順利且高效的開展，同時相關工作符合要求規范。并且實施了模塊的分配，把財務共享服務中心劃分成開支成本、債權債務、存貨等七個小組，讓不同的小組來承擔起各項工作和項目的核算工作。另一方面，取消之前的各級基礎性核算人員設置，讓財務共享服務中心開展統一的核算工作，包括會計相關信息、出具財務報表、記錄與管控會計數據信息等各項工作，然而依然確保過去的財務管理設置以及工程的會計主體，資金所屬與分配等方面同過去保持一致。

2.中國鐵建實施業務與財務融合的關鍵系統介紹

實現業務財務一體化是建立財務共享服務中心的首要目的。通過消除財務系統與業務系統之間的阻礙，能夠實現業務流程的實時監控，促進財務與業務的有效對接，保證資金系統的運轉。中國鐵建的業財融合主要通過建立云技術化財務系統得以實現的。通過與國內領先的云技術平臺廠商（中國電信）合作，中國鐵建將全國范圍內20多個機房的系統整合至一起，設計出國內第一個云技術化的財務系統。此外，租賃代替一次性購買的模式也在一定程度上降低了一次性的投入成本，減少了企業負擔。

（1）費控系統。費控系統是中國鐵建財務共享服務中心的關鍵所在，還可以最大程度地展現規模效應，涵蓋了采購開支、管控管理開支等。其目標在于將企業的費用控制在預算范圍之內，實現費用的事前預測、事中控制和事后分析。費控系統的功能包括實現作業任務派工管理、進行費用報銷申請的集中受理和審核、會計憑證的集中記賬和影像調閱等。由費控系統平臺按照統一設定的自動派工的規則和流程，實現報銷單據的自動分配，等待分配的派工單根據號碼的順序進行先后分配并經過系統的自動通知。需要報銷的項目和相關憑證需要申請并遞交，之后由系統統一搜集然后開展審查工作，系統自動進行審核以及后續的通知工作，避免了復雜的流程，就能夠把不同項目的相關工作進行集中的操作。接下來再讓資金管理系統進行統一的資金發放和操作。

（2）資金管理系統。關于資金管理系統，中國鐵建主要以“全流程、全業務”為原則，結合本身的情況，設置資金管控體系，實施包括現金交易、銀企和財企這三類支付手段，同時實現跟會計核算和網上保障等方面的聯合，讓資金的進出和分配更加合理高效。在資金管控的平臺中，分支機構的相關項目假如需要資金投入就一定要獲得公司的有效批準，審核通過后借助相關指令完成支付步驟。同時該手段還可以瓦解財務數據和銀行數據存在偏差的情況，更好地實現引起自動對賬，讓月底對賬流程更加簡單，加快了財務工作的速度。

（3）影像管理系統。影像系統是完成財務工作信息化審批的模式，借助影像技術實現信息化獲取、審核的相關工作，同時能夠幫助另外的財務業務系統的正常工作。

（二）案例分析

中國鐵建業財融合是有成效的，具體表現在：

1. 提高了業務管控能力

業務管控與管理提升是中國鐵建的核心訴求。業財融合的實施，突破了地域阻礙，實現了實物流、信息流與資金流之間的一體化，保證了財務業務數據的真實性。同時，標準化的操作流程、隨機化確定審核人選的方式避免了單據審核易受人為感情因素與主觀經驗判斷的影響，保證了會計處理的客觀公正。另外，通過實施業財融合，也能夠實現對企業所有銀行賬戶的全方位管理，從而提高資金使用的透明度，提升企業的管控能力。

2. 促進了財務管理轉型

據統計，開展了專業化的工作分配后，審核工作者的財務工作速度與質量翻了好幾倍，現在只需要過去十分之一的財務工作者就可以輕松且順利地完成等量的財務核算工作，十分強力地增強了科學細致管理的水平。也能夠說明實施了業財融合后，工作人員能夠更加關注財務管控與研究，幫助管理層做出正確的選擇，幫助企業從之前的財務管理計算記錄模式升級為科學管控、研究決定模式，促進財務管理轉型。

3. 優化了內部運營

業財融合模式下，企業財務系統與其他系統如業務系統、運營系統等進行有機協調，形成一個完整閉環。既有利于企業內外部信息之間的良性交流與反饋，也有利于提高業務、運營的水平，優化內部運營體系。

四、研究結論與展望

中國鐵建的業財融合建立在流程再造的基礎之上。通過財務共享服務中心平臺，整合和優化企業的各項資源，促進業務信息、人事行政信息與財務信息的協同共享，實現全流程、全業務的跟蹤與監督。同時嵌入資金管理系統，為銀企互聯、財企直連提供平臺，使得各項審批服務變得更加快捷與高效。

不同的企業具有不同的行業特征，企業的現狀與其所處的內外部環境如企業規模、企業文化等密切相關。任何一個因素的變換都會導致其業務流程再造的差異。因此，在進行流程再造的過程中，應充分結合自身實際與特點，使其更加符合企業發展的方向。中國鐵建作為建筑行業的龍頭企業，通過財務共享服務平臺的建設，創新了財務管理體系，為業務與財務一體化建設提供了契機，也為建筑行業實現業財融合提供了經驗借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，鄒立，封雪.從價值鏈管理的視角構建財務業務一體化核算模式[J].會計研究，2004（12）

[2]何瑛，彭亞男.中國移動業財融合管理實踐及借鑒[J].財務與會計（理財版），2014（11）

[3]劉雪松.積極推進業財融合 助力公司價值創造[J].中國總會師，2014（01）：78-81.

[4]李一碩.構建以會計共享為基礎的價值服務體系[N].中國會計報，2016-12-16（007）