生產制造企業降低成本推進健康有序發展

趙越

摘要：目前，隨著我國制造業的迅猛發展，企業的數量規模不斷攀升，伴隨著企業間的競爭加劇，企業對營運目標的要求也越來越高。如何原對企業成本費用進行控制，成為了企業發展的重中之重。

關鍵詞：生產制造企業;成本降低;原則

企業發展的要求是不斷提升自身的競爭力，為社會提供更加質優價兼的產品和服務。這就需要企業通過PDCA不斷的循環創新和完善自身的成果，以獲得競爭優勢。而成本優勢則是這種競爭優勢的具體體現，如何通過成本降低達到這一競爭優勢，則是企業發展的關鍵。實現成本降低的方案有很多種，如何選擇就成了現實課題。

一、企業成本降低原則的重要性分析

（一）有利于明確成本降低的方向

成本降低是生產制造企業健康基石，如果方向模糊或選擇有誤，不僅會讓成本降低效率低下，更會南轅北轍，導致企業喪失競爭力。只有明確企業成本降低的原則，通過原則指明方向，才能更好的進行分析，減少誤判，使企業不斷發展壯大。

（二）有利于對成本降低工具的選擇

成本降低方案多種多樣，方式也層出不窮，如何選擇就成為了現實問題。為了解決這個問題，就要求不僅要關注成本降低本身，還要依據一定原則，來篩選出適合企業的方式方法，以促進企業資源的有效利用，從而推動企業健康發展。

二、企業成本降低存在的問題

（一）企業經營目標混亂

企業內部通常是以KPI作為考核的導向，但如果孤立談具體的KPI指標，往往偏離企業經營最終目標：盈利。而在現實中，業務部門往往將業績指標和成本降低相對立，忽視兩者是統一一致性，將業績指標作為目標，使企業經營目標的混亂。

（二）企業成本降低碎片化

成本降低的項目眾多，別類繁雜，但往往不成體系。雖然也達成一定的成果，但往往成本高，效益低，越來越難于推進。逐漸流于形式，停止于表面化，紙面化，在經濟效益中難以體現。

三、成本降低內部控制的原則

成本降低的本質：是以盈利為目標，開拓性的經濟活動。既然是經濟活動，那么其開展就是有成本的。既然是具有開拓性，那么其開展的動力來源于主動性和創新性。

（一） 綜合收益最大化原則

綜合收益最大化原則要求企業是以盈利為目標，實現綜合收益的最大化。提升整體綜合收益，不能僅考慮單方面提升或降低。

其一，企業在做成本降低時不能只關注于具體項目的收益，卻不考慮開展成本降低所支出的成本。

例如：企業為降低成本要求員工市內必須優先使用公共交通，嚴格管理出租車費用報銷，假設從機場到企業出租車價格100元， 而從機場坐大巴再轉公共汽車等需要40元，按此方案差旅成本降低60元。但是如果考慮出租比公交耗時少2個小時，其單位人工成本34元/小時。那么此方案耗費工資為68元，大于節約金額60元，其收益小于支出的人工成本，綜合收益為負。

其二，企業在做成本降低時不能只關注于具體項目的收益，更應關注企業文化成本。

企業文化，是指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念和企業精神以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。企業文化首先是共贏發展，其次是共同認知。單純強調企業或個人都會走向發展的歧路，例如社會上的“狼性文化”的基礎是企業面對呆板、僵化、活力不足經營局面的一個階段性操施，其過分強調目標而忽視了人的社會性。再如，以“樂視”為代表的企業強調了個人的能動性，卻忽視了企業發展的可持續性，持續的虧損使企業舉步維艱。無法實現共贏，企業最終將面臨難以為續的局面。

同樣，企業成本降低中過分強調企業價值最大化，實施的方案簡單粗暴。以強化勞動，削減福利作為基礎，沒有有效的溝通互動，都將會使企業誤入歧途。

例如：近期熱傳的996工作制（每個工作日9點上班，21點下班，每周工作6天），工作時間長，沒有加班費，且不說此舉違反國家法律，單就實施可行性而言，最終很可能演變為工作時長變長而勞動效率下降，因為這是不可能對抗一個基本社會法則：付出和回報是等價的。即使短期內效果顯著，但從長期看，最終還是要回到法則本身。

（二） 實事求是原則

實事求是原則從實際對象出發，根據現實情況，按照事物的內部聯系及其發展規律，從事物本質看待解決問題。

其一，不能以長期差距當成短期目標，力求在短期內完成，卻不考慮自身的現實能力。

例如：某企業對標先進企業，認為其制造費率偏高，為盡快趕超先進企業，設定成本降低目標設定為：制造費用總體降20%，并層層下達，列入考核指標。但實際情況是：由于此企業成立較新，人員工資相對較低，設備購置較新，大部分設備仍在折舊中，其制造費用構成：40%為計件工資，40%為折舊，20%為經費項目。新企業在短期內難以大幅度提升生產效率的情況下，如果制造費用整體降低20% ，在不降低一線員工收入情況下，意味著沒有車間消耗，因此實現的可能性很小。

企業在沒有充分了解自身實際情況下，將差距當目標，將得不償失。

其二，不能盲目偏信成本降低是萬能的，認為成本費用可以無盡的下降。過度的成本降低，將使企業滑向產品低檔化，品牌形象下滑。例如，正常情況將60度的水燒開到80度，加強火力即可。在不考慮外界條件下，依靠火力要將99度的水燒開到119度則違反地球的物理定律，再大的火也無法實現。同樣，成本降低不是萬能的，超出物質規律界限的降低，會走向其反面。

（三） 全面性原則

全面性原則要求企業不能以孤立、片面方式看待成本費用的控制和實施，要以整體、全面的方案解決項目的開展。

其一，成本降低是全面的而不是單獨一方面的降低。不能孤立的看待成本降低工作，甚至將企業收益同成本降低相對立。

例如：企業需要預算外支出一筆費用，但為此能帶來更高收益，如果單純強調支出的嚴肅性，嚴格經費的削減，這項業務就無法開展，同企業利益相沖突。而實際上，凡是收益大于支出的非可預見性項目都可以視為是廣義的成本降低，因此，不能片面的強調成本費用的降低，而忽視整體收益的取得。單純強調成本降低不僅將成本降低困在有限的范圍內，而且也傷害員工的主動性和能動性，使企業喪失活力及發展的機遇。

其二，成本降低要求全員參與，成本降低工作不能是某個部門或某個組織的事性，而是要全員，全方位的進行，將公司的全體人員都參與進來，共同對公司所有業務進行研討、改善和增進。

（四） 利益共享原則

利益分享原則要求企業和員工不站在相互的對立面，員工為企業提供創新增益的動力，而企業則在提升綜合效益的情況下，共享利益，形成共贏的局面。

其一，成本降低是需要企業資源的流入作為動力源泉。沒有企業資源的流入，成本降低只會停留在低水平、低質量上開展，將企業帶入停滯困局。

其二，利益共享形成了企業和員工間的共贏格局，發展才會可持續的進行，單從一方來進行，即使短期來看可能得到了收益，但從長期來看，往往很難持續的開展，正如：“你偷了員工的金錢，而員工偷了你的時間”。

（五） 系統性原則

系統性原則要求成本降低要循序、系統、連貫地進行。

其一，要根據自己的實際情況循序漸進，逐步提升。

其二，要形成一個企業的“生態系統”，通過各種互動活動，循環開展，持續有效進行。

成本降低是一個持續的過程，因此要根據企業自身的能力和水平選擇適合的方式，離開自身來選擇成本降低方式很可能事倍而功半。比如當企業初創期，如果從研發角度來進成本創新固然最佳，但由于人員對業務的熟悉程度不高，很難有所突破，往往投入多見效慢，這時適宜采取“跟隨策略”，利用現有手段和方式，緊跟競爭對手腳步，快速跟進。當企業發展期，企業的技術實力明顯增強，創新可以有所突破，這時適宜采取“擴張策略”，采取“全方位、全角度”的開展成本降低，力圖在競爭對手的空白點上有所突破，形成競爭優勢。當企業成熟期，應采用“差異化戰略”依據企業自身特點和優勢，有選擇的強化成本優勢，而形成自身特點，從而成為核心競爭力。

結束語：

總的來說，原則之間是相互依存，逐步深入，不可分離的，綜合收益最大化原則，解決“要不要做”的問題;實事求是原則， 解決“目標是什么”的問題;利益共享原則， 解決“和誰一起做” 的問題;全面性原則， 解決“應該做什么”的問題;系統性原則，解決“應該怎么做”的問題。只有將原則綜合加以運用，才能進一步提升成本降低工作，推進企業的健康有序發展。

參考文獻：

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