彰顯校長的人格魅力營造和諧的工作氛圍

周建青

【中圖分類號】G46 ? ? ? 【文獻標識碼】A

【文章編號】2095-3089（2019）18-0260-02

校長是一個學校的領導者，有一個好的校長就有一所好的學校，校長對學校的發展起著非常重要的作用。那么，如何有效地實施學校管理工作、營造和諧的工作氛圍、激發全體教師的工作熱情？下面，我談談自己的一些看法。

一、校長要有高尚的人格魅力

校長是學校的領導，校長的一舉一動，對教職工具有很大的影響力。校長高尚的人格魅力，對形成良好的集體具有強大的凝聚力。當校長就必須嚴格要求自己，以身作則，凡要求他人做到的自己要首先做到。為政清廉，為人正直，待人至誠，靠自己的品格、知識、能力贏得人心，只有這樣，才能提高自己的威信，取得大家的信任。如果教師對校長的才能非常欣賞并產生發自內心的尊敬、信賴和欽佩感時，他就愿意與校長接近并樂于自覺服從、追隨和仿效。這樣的校長影響力大、凝聚力強。所謂“一呼百應”，甚至“士為知己者死”。一般說，教師需要校長既“像個領導”又“不像個領導”。“像個領導”即處理問題公正果斷，不主觀武斷，不優柔寡斷，言出令隨，言而有信。“不像個領導”就是感情上與教師打成一片，平等待人，和睦相處，以至誠的品格待人，以寬容的態度容人。教師與你相處覺得親近、愉快，不覺得疏遠、緊張，對你不會“敬而遠之”。

二、校長要尊重自己的“工作”

校長是主持學校全面工作的權力人物，要管好用好校長的權力，首先要做到謙虛謹慎、甘為人下，虛心向自己的助手和同事學習，學習他人豐富的管理經驗和管理技巧。對學校的一切重大決策，要主動召集領導共同商量，最后作出決定，不能固步自封搞家長制，更不要嫉賢妒能，要尊重教職工的人格，使每個人的才能得到充分的發揮，盡可能發揮教職工的智慧和良策，使學校的各項工作正常運作。

三、管理中要體現人文關懷

校長要牢固樹立以人為本的管理思想，經常把教師看成是具有各種需要的人而不是工具。一方面，要求教師必須自覺遵守各項規章制度，養成良好的工作習慣和行為習慣，為實現一定的教學目標努力工作;另一方面，作為校長，也要給教師更多的關心和愛護，要為教師營造寬松和諧的心理環境，不要管得太死，讓教師能自由支配自己，根據自己的好惡有所選擇地工作和學習。要設身處地地為教師著想，幫助教師解決工作和生活中的各種困難，解除他們的后顧之憂。要尊重教師的勞動，承認每一個人的價值。

四、工作中要以情感人

校長以情感人，就要走出辦公室，走進教師的工作中、生活中、情感中，理解教師、尊重教師、關心教師。尊重教師的人格，尊重教師的工作，尊重教師的合理需要。校長要了解教師的教育教學能力及水平，也要對教職員工的家庭狀況、性格特點、興趣愛好、業務技能、生活習慣等方面了如指掌。能夠經常深入到教職員工中去，善于與教職員工溝通思想，掌握教職員工思想動態，理解教職員工所急、所想、所愿。真心實意地為教職員工著想，把出發點放在對他們的關心體貼和照顧上，讓學校成為“家”的延伸，心靈依托的港灣。

五、要經常性找教師談心

談心是校長一項基礎性工作。校長要經常性找各崗位各類型教職員工談心，交流思想，增進感情。談心的面要廣，讓每一位教師都感受到校長心中有我。談心的內容要廣，如談生活、工作、理想、業務、興趣等，這樣能讓教師敞開心扉。談心的過程中，校長應與對方處于同等位置，雙方平等交流。談心的方式要靈活，在堅持原則的前提下，變通語言表達方式，多從對方的利益出發，作深入交談。與教師談心是一種情感投資，得到的是情感與智慧雙重回報。

六、關心教師疾苦，聽取教師呼聲

由于特定的工作環境、工作對象、工作任務和作息時間，將教師限制在一個狹小的圈子內，教師與外界接觸面小，人脈不廣，難免出現這樣那樣的問題，校長要站在他們身后，隨時伸出援手，提供幫助，解決后顧之憂。在工作中，校長要深入到教師中，或廣開言路，聽取不同的言論。有的教師如果自己的合理建議得不到采納、優勢和特長得不到發揮、工作績效得不到公正評價、有才能卻得不到重用，牢騷話自然就多。而這些“牢騷”卻很容易激起其他教師的同情或共鳴。因此，校長應重視“牢騷話”的價值。從“牢騷話”入手，檢討自己的工作，以“牢騷話”為突破口，與有“牢騷”的教師心理互換，設身處地理解他們，投入情感，盡可能地解決他們在“牢騷”中提出的問題，就很容易化解積怨。

七、調控心理距離，融洽上下關系

由于各種因素的影響，校長與教師之間發生矛盾并產生心理距離的事經常發生。其心理距離表現為：近距離、遠距離和中距離。當校長與教師的心理距離為“近距離”時，校長的影響力為最大，這時教師的積極性很容易調動和發揮。難怪有人說：“憑我們之間的感情也要把此事做好。”在這種積極合作心理的驅使下，教師創造性地工作，校長的計劃就能落實。當校長與教師的心理距離為“遠距離”時，教師的行為則出現三種情況：其一，教師與領導的意向相反，對校長所作的布置不認真執行，行動緩慢;其二，對校長布置的工作口頭答應，聽而不從或從而不服;其三，對校長布置的工作不但不支持，而且常因抵觸和抗拒心理導致攻擊性行為。當校長與教師的心理距離為“中距離”時，教師的行為多屬中立，若即若離。當校長與教師的心理距離越近，其心理相容性越大，關系則越融洽;反之，則相互排斥性增大，關系就緊張。校長要盡量縮短與教師的心理距離，勿以領導自居，把自己擺在與教師同等的位置上，增加相容性。

八、研究教師類型，因類施治

教師群體中兩種類型的人。一種屬于“平凡型”教師。這類教師平時不冒尖，也不給領導添麻煩，表現為“聽話”。但工作平淡，只求過得去。對待這類教師要激發他們努力向上的需求層次，尊重他們，挖掘他們的潛能使之成為“優秀教師”。另一種屬“能力型”教師。他們的需要層次較高，不滿足領導的一般信任和尊重，追求更深層次的需求—實現自我的需要。當這些“能人”受屈，其求優心理、表現欲望得不到滿足時，表現都不大“聽話”，工作隨意性強。校長認為他們是“傲慢”、“不尊重領導”的頭痛部下，常發出“人才有用不好用”的感慨。其實這些人正是學校潛在的優秀教師，只要校長知其心理需求層次，分別予以正確激勵，尤其是青年教師正當合理的需要，他們將會成為“有用又好用”的人才。

認清了教師的類型，因人而治：1，政治上關心。堅持“能者先上”，積極推薦教學水平高、管理能力強的教師充實領導班子，滿足其政治上求上進的需要。2，學業上支持。如保證進修時間，滿足其在職提高的需求。3，關心教師的身心健康，適當組織外出參觀學習，擴大教師視野。4，學校重大問題交教師集體討論，采納并獎勵有價值的建議，滿足其參與管理的需求。5，為教師發揮自身才能提供條件，讓他們根據自身愛好進行創造性活動，滿足其實現自我的需求。6，物質獎勵或精神鼓勵已取得成績的教師，使他們得到榮譽感的滿足、體驗到人生的價值。

管理從思想上來說是哲學的，從理論上來說是科學的，從操作上來說是藝術的。當今社會，學校管理工作已經從經驗走向科學繼而走向科學與人文的整合。這就要求現代學校管理者要有一套進步的管理理念。因此，小學校長應當順應現代社會的發展要求，不斷提高自己的綜合素質，彰顯自己的人格魅力，營造一個民主和諧的工作氛圍，讓學校溫暖如家，使全體教師以飽滿的工作熱情投入到工作中。