瑞幸咖啡上下求索

滕斌圣

有些企業也許是屬于未來的，例如美團、拼多多、蔚來汽車、瑞幸咖啡等，他們眼下并不盈利、甚至出現巨虧，但依然受到資本市場的追捧，不少還成功上市，挑戰了人們對于商業的固有認知。數字經濟時代的商業模式，確實有很多不同凡響處。

近兩年，瑞幸咖啡的出現是現象級的商業案例。從創業開始，用了不到一年的時間便上市。一時間，究竟是資本不理性，還是顛覆模式在創造價值，爭論聲不絕于耳。

反對者認為，瑞幸是一個帶有明顯泡沫色彩的資本故事，和拼多多一樣，拿國內龐大的市場容量做文章。在資本的支撐下，先圈地，做大流量，然后收割。但巨量補貼和燒錢是一個致命傷，一旦停止將馬上熄火。照此觀點，瑞幸的商業模式并無多么創新，只是一家提供外賣服務的咖啡店。

支持者則認為，瑞幸咖啡是一個基于信息化和大數據的生態系統，能夠給用戶帶來實在的價值。這與蔚來汽車類似，新能源、車聯網、智能駕駛等概念，塑造出良好的市場預期，等待的只是市場引爆；與美團相似，瑞幸已經構建起相對高的行業壁壘和強大的競爭優勢。其所代表的數字經濟時代商業模式，具有3個明顯的特征。

一是潛在用戶市場容量大，推動數字商業模式迅速投入商用。不管拼多多還是瑞幸，模式都建立在目標用戶的龐大基數上，這就是互聯網經濟經常被人評論的“老拿用戶體量講故事”。咖啡首先是一個潛力巨大的市場，消費習慣高黏性、高頻次、較高毛利。有了潛在規模，才能“講故事”、建平臺。正如王興說的，美團圍繞用戶的吃住行打造商業生態。

二是能快速復制實現規模效應。數字經濟要建立成本優勢，需要不斷快速擴張。瑞幸通過App下單、不設收銀臺、快取等服務模式，再加上容易選址、直營，最重要的是每家門店不必依賴一個經驗豐富的店長，消除了連鎖經營環節的各種障礙，標準化復制的成本和難度大幅下降。所以，門店遍地開花，2018年3月全國門店數是2 370家，2019年還要新開2 500家。

三是數據支撐高效運營。消費者數據不斷積累，大數據成為運營關鍵。美團和瑞幸利用物聯網、大數據分析去追求供給和需求的精準匹配，還能提供信用保障。根據用戶的消費習慣，以數據為核心，與客戶建立更密切的聯系。通過動態調整供應鏈管理，利用信息技術幫助實現價值創造和市場多樣化之間的動態匹配，提升企業研發、生產、管理和服務的智能化水平，提高生產效率，改善產品品質。

迄今，聚焦并重金挖掘用戶潛在需求，這一概念廣為投資界所接受，因此產生了大量尚未盈利但高估值的企業。但估值要經得起時間檢驗，變現需要依賴企業的精耕細作，品質是核心，打通是關鍵，執行是保障。

一是提供高品質的用戶價值。瑞幸的價值創造核心，是為用戶便利地提供品質如一的咖啡，但這一點并非已經是共識，認為瑞幸口感不如星巴克的，大有人在。提升咖啡品質，聚焦在用好的原材料，但同時要降低管理成本，讓客戶能享用到一杯高性價比的咖啡。高品質才是實現市場突破的基礎，能夠讓企業可持續發展。

二是實現用戶數據的打通。數字化模式往往依靠線上引流，未來會有更先進的新技術被行業所采用，但創新的基礎一定來自對用戶數據的利用和挖掘。比如構建多元化業務生態，動力在于滿足消費者的各種關聯需求，但必須有數據支撐。瑞幸出售咖啡，也孵化小鹿茶，甚至將成為一個網上便利店。關鍵在于要能夠不斷從幾何級數積累的用戶數據中，挖掘出價值創造的真正方向。

三是業務擴張的執行力和風控。美團打造多元業務生態，其強大的“地推能力”是支撐其業務擴張的基礎，能夠在每一個新的區域迅速建立紀律嚴明的外賣團隊。瑞幸賣咖啡、茶、果汁和輕餐，每一個業務范圍的擴張都是對于品質保障、供應鏈管理等能力的挑戰。互聯網企業中，起于“生態”，而又敗于“生態”的失敗案例比比皆是，皆因沒有真正發揮業務之間的協同效應，卻又疏于風險管理。