Costco模式不能照搬

王新喜

全球最大會員超市Costco進入中國上海，引發大搶購，盛況刷爆社交媒體，最終導致Costco開業即停業，火爆到關門。這種火爆場景也推動Costco當日股價上漲，市值達到1 286.44億美元。

但Costco在中國能成功嗎？很難。

其開業火爆有幾點原因：第一，開業當天大打折；第二，眾多消費者嘗試新鮮事物的跟風慣性；第三，開業選址位于上海閔行、青浦、松江三區交界。但這幾點原因其實跟它的商業模式關系不大。

Costco規定所有商品毛利率不超過14%，低于一般超市的毛利率（15%～25%）。在盈利模式上，利潤來源于會員年費，從營收上也體現了這點：2018財年，Costco會員費收入為31.42億美元，而其2018財年的凈利潤為31.34億美元。也就是說，Costco營業利潤基本來自會員，會員的持續增長決定了其營業利潤的增長。但其會員制對標的是熱愛囤貨的美國中產家庭消費者以及美國的市場環境。

Costco適合美國中產文化的土壤，但放到中國未必適應。

第一，兩國消費環境不同。美國除少數大城市，其他地方都是地廣人稀，缺乏中國式密集的商業區，電商物流成本高，所以需要Costco這種批零模式—各種新鮮食品、衣物、車輛服務以及裝修服務等一應俱全，適合中產家庭周末開車去，一次性完成一周的全部補給。到了中國，美國的優勢基本都沒了，從一線城市來看，從前置倉的布局到新零售的改造已經相對完善，Costco在物流效率上可能并不占優勢。中國的趨勢是半小時就能送貨上門的超市配送業務，但Costco與中國當下的消費走向是背道而馳的。

第二，會員市場不同。Costco的生意能成，主要在于會員持續增長，在美國，Costco面對的是一個相對簡單的市場，在中國則面臨諸多復雜性。Costco會員卡很可能成為黃牛黨的商機，黃牛化身為會員的大中型中介商，通過服務大量散客生意，從中抽租。

第三，會員+折扣+SKU少的模式在中國市場并不新鮮。網易嚴選其實也接近Costco，但其發展現狀仍處于小而美的狀態。此外，麥德龍也是這種模式，但麥德龍的現狀或許能讓Costco看到未來在中國市場的風險。

第四，Costco一旦停止促銷，它的商品價格競爭力就很難維持了。Costco的商品價格放到中國市場并不便宜，況且要在國內拼物美價廉的選擇，拼價格戰，還沒有國外企業能夠在價格戰上打贏國內公司，Costco未來在中國也很難拼得過電商。

Costco的局限性在于，它依然是一個傳統商超的生意，一個大賣場的輻射力基本停留在周圍半徑幾公里范圍。作為超市業態，它無法像電商巨頭那樣全國范圍輻射，它要滲透到更多群體，就要不斷在更多城市開店，這是一個典型的重生意。而國內不同地域消費水平、人群密度、輻射半徑不同，帶來的會員收益完全不一樣，這注定了它在中國市場是一門高投入但回報面臨諸多不確定的生意。

但從另一面來看，Costco的模式或是中國未來零售的一個樣本。

Costco實現了國內不少互聯網企業夢寐以求的東西，即產品本身不賺錢，從服務模式中賺錢，所謂的服務模式當然也包括會員模式。新零售的本質還需要通過一整套服務模式建立穩定的用戶忠誠度與黏性。

總的來說，Costco要在中國市場活下來，需要干兩件事。

其一是本土化適應與改造。它必須真實理解選址周圍服務群體的起居出行、收入水平、生活節奏、購物習慣與偏好，真正提供合適的商品與服務。從消費體驗來看，宜家其實就是Costco的一個學習樣本。

其二，如何扛住未來中國市場玩家對Costco模式的復制，而最終實現通過類似的服務以更低價格在本土市場對Costco的反超。

Costco模式是中國新零售學習的一個樣本，但完全將Costco模式搬到中國未必合適。Costco還需要沉淀，開業的火爆并不意味著它未來能持續火爆下去，能否成功還要看它的本土化適應能力，這或許要等三五年才能見分曉。