尋找企業增長的第二曲線

從2018年開始，在熙熙攘攘的電商大戰里，出現了一個熟悉的身影。

中國集成灶市場的高端領導品牌，森歌集成灶，首次大規模投入電商市場，便在天貓“雙12”“6·18”，京東“雙11”中，攬獲集成灶品類及單品銷售冠軍的頭銜。

在傳統的銷售渠道，森歌集成灶2018年就賣出超過12萬臺，并已連續5年增速超過50%。

相對于美的、方太等為首的傳統廚電市場，集成灶市場屬于一個新興市場：傳統廚電市場體量龐大，但是增速已經下滑，個別品類如燃氣灶的銷量已經出現負增長；集成灶市場體量尚小，但是增速長年維持在30%以上，消費者的認知度逐年上升。

由傳統廚電市場到集成灶市場，中國廚電行業正在經歷從“第一曲線”到“第二曲線”的跨越。

什么是第一曲線、第二曲線？

第二曲線理論，來自管理思想大師查爾斯·漢迪。在長年的企業調研過程里，查爾斯發現，幾乎所有企業的增長模式都遵循一條S型曲線，由始到終會依次經歷破局點、失速點與極限點，從高增長走向低增長，直至企業的沒落。試圖打造基業常青的企業，務必要在第一曲線消失之前，開始全新的第二曲線，找到持續的增長，并重復經歷第一曲線的發展過程，如此周而復始。

2003-2009年，中國市場出現了為數眾多的從傳統廚電市場向集成灶市場轉型的企業，其中大多數企業道路沒有走通就黯然離場，留下一地狼藉。

然而，森歌不但成功轉型，今天已經走在第二曲線的高速增長道路上，還成為整個廚電市場里為數不多的高端領導品牌。

2019年，森歌轉型第16年。《商界評論》采訪團隊第一次走進位于浙江省嵊州市的森歌電器總部，與包括創始人范德忠在內的森歌管理團隊，進行了深入且前沿的調研采訪。

我們希望以此，還原一個真實的企業跨越第二曲線的關鍵時刻。

破局點、失速點、極限點

森歌的企業史可以追溯到2001年，誕生于浙江省的“中國廚具之都”嵊州，創始人是范德忠先生。

森歌的企業特點，更多地來自企業創始人范德忠。創始企業家的沉穩、務實、堅韌，帶給森歌重品質、重研發、重服務的基因。

2004年，森歌開始從傳統廚電向集成灶方向研發、轉型。

關鍵決策1：森歌的轉型源自對行業及產品雙方面的長期考量。

行業方面，傳統廚電市場仍有不錯的利潤。但是，這是一個重度分散的垂直市場。一是品類多，吸油煙機、灶具、烤箱等幾十個品類；二是品牌多，美的、方太、老板等在頭部，單一品牌跨越多品類，下面還有眾多中小企業。市場割據，競爭激烈，長此以往行業利潤一定是下降的。

產品方面，集成灶的優勢很多，吸油煙率更高，適應前衛的開放性廚房；外觀美觀、大氣；功能整合在一起，使用、安裝方便，購買也符合現在流行的“一站式購物”“網絡購物”。

由于是藍海市場，集成灶的利潤更高。行業內也沒有絕對的領先者，森歌的發展潛力更大。

關鍵決策2：一定要在舊有業務仍有利潤的時候就開始尋找第二曲線，卓絕的產品力為轉型保駕護航。

第二曲線理論有一個關鍵：一定要在第一曲線的“最高峰”，甚至是“最高峰”之前，就找到企業發展的第二曲線。一旦企業已經走到第一曲線的失速點、極限點，那么只有極少數的企業才能重新恢復增長引擎。

這是因為，在第一曲線的上升通道里，企業的營收、利潤都在高速增長，豐盈的現金流能夠支撐企業研發，從而做“破壞性”“顛覆性”的嘗試。一旦進入營收、利潤的下降通道，研發投入將顯不足，企業也很難放開手腳做真正的創新。

森歌向集成灶市場轉型時，正是企業發展的高速增長期。但是，森歌的轉型仍面臨行業一大挑戰，即第一代集成灶為采取深井式設計的環吸產品，存在技術缺陷。森歌要做的不僅是“重新創業”，還要“顛覆行業”。

不過，在產品研發方面，從創始人范德忠到團隊都非常自信。因為，森歌引以為豪的就是產品力，一直以研發速度快、產品品質高著稱。

從森歌成立的第一天起，范德忠投入時間最多的就是研發和生產。森歌早年間從事傳統廚電行業，為了一個零部件，可能需要試驗幾十次，就是要把工藝、品質做到最好。決定向集成灶轉型時，森歌也投入大量研發力量，每一件產品的研發過程，包括每一個零部件，范德忠都有親自參與制定。

在強有力的研發支持下，2009年，森歌推出擁有國家發明專利的隱藏式自動升降集成灶。

這是一款側吸產品，油煙經過側面的油煙凈化器，起到油煙分離和吸進油煙的效果，解決了環吸產品的技術問題。側吸產品打開了森歌乃至整個行業的市場局面。今天的集成灶市場，主流解決方案就是側吸。

但是森歌沒有松懈，繼續投入研發。目前，森歌拿下4項集成灶國家發明專利，包括吸風口自動閉合的集成灶，具備智能屬性的集成灶，以及其他百余項實用新型專利、外觀設計專利。

森歌還擁有獨家的9A標準，是業內最高的產品標準。以吸動力為例，森歌集成灶要在9個方面做出改進，包括吸煙結構的優化、風道的優化、風機系統的優化、吸煙的方式、內部油脂的清理等。

最大化單一要素

研發出新的產品只是轉型的第一步。從第一曲線到第二曲線的跨越，關鍵在于復制第一曲線的某一要素。

根據分形理論，傳統廚電市場（第一曲線）與集成灶市場都可視作由品牌、品質、分銷渠道、價格、供應鏈等要素組成的曲線。巴菲特的黃金搭檔查理·芒格發現，所謂構建第二曲線，本質上是復制、優化第一曲線中已經出現十倍增長苗頭的那一個要素，將其最大化，使之成為第二曲線的主體。這一要素，往往就是市場需求里最痛的痛點。

如果說傳統廚電市場的關鍵要素是價格與分銷渠道，那么從森歌的實踐中可以得到，集成灶市場的關鍵要素是品牌和服務，可理解為安全、可靠、方便。

關鍵決策3：打開集成灶市場的鑰匙是“省心”。

2014年以前，集成灶市場一直不溫不火。

這主要源自兩個方面。

第一，作為一個新的品類，集成灶競爭對手多，吸油煙機、灶具、消毒柜、儲藏柜、烤箱、蒸箱等品類都是競品，就連櫥柜廠商也抱有敵意。集成灶很難打進傳統渠道。

第二，第一代環吸產品的市場口碑不佳。相當一批早期集成灶企業停產、破產，沒有人為他們的產品做售后服務，導致產品的市場口碑進一步下滑。

這些不利因素，催生森歌團隊總結出集成灶市場的真正痛點：1.從購買、到安裝和售后，要全程、及時服務；2.用好產品說話，引領市場接受集成灶；3.讓經銷商能真正賺到錢。

以上三點簡單說就是讓用戶和客戶“省心”，也即一種行業高度的思考：先做集成灶行業，再做行業品牌。

森歌集成灶要承擔起一些行業的職責與義務，先把行業做大、做好了，品牌才能做大、做好。

關鍵行動1：領養“集成灶孤兒”，讓行業省心。

2014年，森歌正式推出領養“集成灶孤兒”的活動。

具體內容是，把市場上“三不管”的產品，沒有品牌、沒有產權、沒有售后的集成灶，由森歌做免費的售后服務；或者高價回收以舊換新，更換為森歌的集成灶。

活動的最開始，針對的主要還是環吸集成灶。一臺集成灶舊機，可以換購森歌的一款側吸新機，補差抵扣5 000元。

但是后來活動大獲好評，一些老式吸油煙機的用戶也加入進來，抵扣3 000～5 000元，置換森歌集成灶。

從經濟效益來講，領養集成灶孤兒這項活動沒有任何收益，森歌還要承擔1 000～2 000元每臺的費用，這些年做下來成本以億元計算。

但是長期來看，這項活動意義重大：

第一，很大程度上扭轉了集成灶的市場口碑，有力推廣了側吸產品，起到了市場教育作用。森歌借此開始樹立行業高端領導品牌的地位。

第二，森歌品牌名聲大噪，為經銷商帶來大量轉介紹訂單。數據表明，森歌終端老客戶的轉介紹比例可以做到37%。

關鍵行動2：建立行業第一的服務體系，讓用戶省心。

由于意識到集成灶不是一次性交付產品，森歌團隊從很早開始就重新規劃產品的使用場景：裝修前，設計規劃；裝修中，挑選集成灶，設計管線、水電，安裝機器；裝修后，維護保養。購買、安裝、售后，甚至二次購買，都是一個服務的過程。

森歌在“省心”上做足了文章。售后團隊屬于專門的售后服務部門，在公司內部的定級非常高，屬于高管序列。全國的服務中心均有專人管理，并開設培訓班，每個月都有固定課程，以便新老經銷商培訓學習。森歌能夠做到一點，售后快速反應，隨時上門服務。

2018年，森歌在線上布局數字化客服部門，在智能化服務體系、服務評價體系、服務口碑推廣、服務培訓等方面持續細化。

森歌將形成存在于線上的數據流，從下單、發貨、物料到客戶評價，可呈現動態的展示與應用。比如，提煉森歌集成灶產品的用戶反饋關鍵詞，精確分析用戶需求的分布，從而得到有的放矢的營銷、服務策略。

關鍵行動3：全方位指導開店，讓經銷商更省心。

森歌在企業內部樹立了一種價值觀，即服務是人性化的營銷，是企業最好的名片。服務不局限于解決用戶問題，還在于服務創新，服務增值，打造企業的服務競爭力。

森歌集成灶做到了面向經銷商的“全方位指導開店”，從市場調研到店面選址、從設計裝修到開業運營全過程一對一支持。

比如在經銷商服務層面，森歌設有完備的銷售業務團隊，可以做到與經銷商面對面服務。

森歌最具特色的就是督導團隊，專門負責對經銷商的支持，會專門奔赴經銷商所在的城市，從選址、店面設計、裝修，到門店開業活動的策劃，再到人員培訓、產品促銷、廣告投放等，做全力的幫扶。

有一些經銷商，第一次做集成灶，心里沒有底，面對一些營銷活動的預算就會打退堂鼓。森歌可以做到，經總部評估可行，可以為活動支付打底的費用，兜底經銷商的成本，以此激勵經銷商采取更積極的市場措施。

正是在幫扶經銷商的過程中，森歌逐漸樹立“引領”的行業地位。比如，在行業內率先植入體驗式消費，從客戶的售前、售中和售后3個維度，去做標準化、差異化的服務標準，打造獨一無二的口碑。

近年來，森歌還啟動了全國聯動的營銷。一方面，通過大型活動讓某一區域的專賣店資源實現集中調動，產生人群效應。另一方面，公司投入人力、物力，全力幫扶指導經銷商，也起到了迅速提升經銷商終端運營能力的作用。

事實證明，圍繞“省心”的體系化經營打造，恰恰是集成灶市場發展至今，最稀缺與最具增長動力的要素。森歌集成灶在紛繁復雜的市場競爭中，找到了其中最重要的“單一要素”。

第二曲線增長

2014年以后，森歌集成灶已經行走在第二曲線的高速增長道路上。

管理學界投入很大的關注度于第二曲線的尋找，以及第一曲線到第二曲線的跨越。但是，關于企業跨入第二曲線后應該做什么，卻很少涉及。

我們權且以森歌集成灶的后續動作為樣本，提供一種觀察的視角。

關鍵視角1：制造業立司，拿品質說話的森歌情懷。

伴隨市場增長，森歌集成灶近年來開始邀請一線代言人，制定全年聯動的營銷計劃。但是，從本質而言，森歌仍然是以產品力驅動的公司，而不是營銷驅動。

從企業創始人到團隊，投入精力最大的仍然是生產與研發，而且較過往仍有精益求精的提升。

第一，2017年，建設完成業內第一座工業4.0工廠。投資2.5億元、7萬平方米、年產能25萬臺，實現了數字化、智能化、物聯化、自動化。

工業4.0工廠的意義在于，直接加強了森歌整個產品的研發、品質管理，以及制造能力，工業產業的整個產能也釋放得更徹底。

第二，以“浙江制造標準”要求森歌品質。從原材料到成品下線，森歌都有嚴格品質要求，相關質量參數不但要超過“國家標準”，現在甚至是要求達到、超過“浙江制造標準”。

“浙江制造標準”要比“國家標準”更高，與全球區域市場的最高標準齊平。森歌以嚴標準保證“高品質”“有保障”，未來要做全球品牌。

第三，在范德忠親自督導下，森歌打造了一座國家級的實驗室，用以指導集成灶產品的研發、檢測。

這一實驗室是業內最高級別的實驗室，是真正意義上的國家級實驗室。它將極大提高森歌的產品研發及品質管控效率。比如，在研發中可以隨時檢測相關指標，并通過微調產品隨時了解參數的變化，從而做到讓研發有的放矢。

關鍵視角2：不斷擁抱新的市場、新的用戶。

加強生產與研發能力的同時，2017年以來，森歌最大的變化就是改革了市場部與客服部。

客服部系統化、數字化了森歌的服務體系與標準，使森歌的服務響應速度得以趕上現在的4G、5G時代。

市場部的工作，則是幫助森歌品牌適應互聯網、消費升級、年輕族群帶來的市場特點。如果說廚電企業過去做的是“媽媽”的生意，那么現時的森歌既在做“媽媽”的生意，也在做90后、00后等“新人類”的生意。

這主要體現在3個方面。

第一，森歌增強了品牌在線上的存在感。

圍繞消費市場的年輕化、時尚化，布局新媒體營銷，除了線下各個地區的廣告投放，線上，森歌開始攜手百度、今日頭條、新浪微博、微信公眾號、搜狐、微信朋友圈、抖音、行業媒體、一點資訊等平臺進行品牌宣傳。

第二，全國聯動的營銷體系建設。

森歌會提前1年制定全年的營銷計劃，并根據計劃確定各大全國聯動活動。以此為配合和牽引，森歌分布于全國的專賣店同步開展節點營銷，如家博會、聯盟會等數百上千場區域活動。

全國聯動，首先的意義在于拉動銷售，但更長遠的意義則在于通過活動做好森歌經銷商的門店日常運營工作，催使經銷商從“坐商”進化為“跑商”，積極主動地獲取市場占位，殺出更多運作空間。

第三，森歌正式開始耕耘電商渠道，以天貓、京東為主要陣地。

背后的趨勢是，年輕的消費群體，會以線上銷售的排名來指導線下消費，線上的缺失感會帶來線下銷售的被動。為此，森歌從2018年投入電商渠道，很快就有多款產品斬獲天貓“雙12”“6·18”及京東“雙11”的集成灶品類及單品銷量雙冠軍。

快速沖到電商渠道的頭部，得益于主觀與客觀兩方面原因。

主觀方面，森歌高層給予了特別重視，市場部、客服部的人員數量是以幾十倍的增速增長的，許多工作直接向公司高層匯報，快速部署。

客觀方面，得益于森歌品牌在市場中長達十幾年的耕耘。森歌集成灶不是全新的互聯網品牌，也不是新的沒有信譽背書的品牌，過去的好口碑、好服務造就了森歌的好品牌，線上與線下市場一脈相承。

在采訪的過程中，我們參觀了森歌的最新產品線與工業4.0工廠。在蒸箱的質量檢驗環節，我們看到每一臺集成灶的蒸箱內都放著一碗水，正在持續加熱。陪同參觀的人員告訴我們，業內一般的檢驗標準，是讓蒸箱持續工作15～30分鐘，以此來觀察是否存在問題。森歌的標準則是1小時。

嚴苛的“浙江制造標準”，正貫徹于森歌工廠的每一個角落。

同時，我們驚奇地發現，森歌的產品集成方案中，已經開始出現洗碗機、櫥柜，全套開放廚房配置，甚至是智能影音播放單元。

集成灶正在變成“傳統”的集成灶，而“新興”的集成灶正在森歌的工廠里悄悄地構成全新的“第二曲線”。

企業持續增長的秘密可能并不神秘，或只在于這家企業引領潮頭的能力。