以相通相融為重點的基建工程分包安全管理

黃金平

摘要：由于電力基建屬于安全高風險行業，分包隊伍安全管理的全過程管理和受控至關重要，一直是電力基建行業承包商項目管理的重點和難點。

關鍵詞：基建工程;分包安全管理;文化相通;管理相融

對分包隊伍的安全環境、質量、進度、成本、技術等全過程管理和受控，一直是電力基建行業承包商項目管理的重點和難點。

電力工程施工企業在多年的分包隊伍管理實踐中探索出許多有益的經驗，建立起一套較為成熟的管理機制，能根據不同的分包類型，對分包項目實行各環節全方位控制和管理，比如制定施行《分包商管理實施辦法》《分包工程招議標實施辦法》《分包工程項目管理辦法》《分包工程合同管理實施辦法》《內部經營及分包工程結算管理辦法》等企業標準化文件，規范了分包商從選擇、引進、登記、管理、使用、撤點、評價、建檔等全過程管理程序。有的企業還制定《分包工程成本控制辦法》標準化文件，把分包管理從過去只有進度管理、安全管理、質量管理融入精密的成本管理要素，進一步提升了企業的分包管理水平。

盡管如此，分包安全管理的全過程受控難度依然很大。主要原因：有的電力施工企業承建項目多，分包隊伍多，有的工程有“小微項目、邊遠山區、建設速度快”等特點，全過程受控的跨度和難度進一步增加;有的分包隊伍專業化程度高低不一，人員素質參差不齊，管理方需要投入大量人力、物力、財力等資源加強管理，不僅管理成本明顯增加，管理精力更被牽制，一部分管理者主觀上不愿意“過多”投入，導致全過程管理不連續受控。更有甚者，一部分管理人員職責缺失，對分包隊伍“以包代管”“似管非管”，使全過程受控成為一句空話。分包隊伍安全管理不能全過程受控，不僅“經營虧損丟票子”，更會“事故不斷砸牌子”。如何進一步加強分包隊伍安全管理，確保分包隊伍安全管理的全過程受控？“以相通相融為重點的基建工程分包安全管理”值得參考。

一、相通相融含義

就是推行分包管理“雙向融合”和“雙向參與”機制。“雙向融合”是管理方與分包商的文化理念相通，行為標準相通，共贏目標相通;“雙向參與”就是分包商參與工程建設，管理方就要幫助分包商提升管理，指導分包商健全自身管理體制，明確管理責任和標準，督促分包隊伍落實現場資源，保證分包工程全過程受控。簡言之，“雙向融合”和“雙向參與”的分包管理機制，就是一種文化理念相通、管理制度相融的共贏機制，一方面可以培育長期合作共贏的戰略伙伴，一方面可以實現分包管理的全過程受控。

在“雙向融合”和“雙向參與”分包管理機制指導下，企業還可以把安全文化建設與分包隊伍安全管理相結合，作為推動企業分包隊伍安全管理的攻堅課題，促進企業安全文化建設、分包隊伍安全管理再上新臺階。

二、具體做法

尊重包容，揚長避短。一般情況下，分包隊伍具有成本意識高、敬業精神好、能吃苦耐勞、管理人員綜合素質高等方面的優點，但也具有管理基礎薄弱、組織機構松散、機制不健全、隊伍文化素質差、人員作業技能差、自我管控能力差、執行能力差、主人翁意識差、任務落實時效性差等缺點和不足。只有正確認識和定位分包隊伍的缺點不足，才能更好地揚長避短，發揮分包隊伍在工程建設中的作用。

有的管理者對分包隊伍的行為態度是強勢的，分配工作是強制的;分包工程出現問題，管理者不是幫助分析、解決問題，而是首先盯著分包商的缺點，除了訓斥、抱怨就是處罰。久而久之，損傷了分包隊伍的工作積極性和主動性，導致出現問題不是如實反饋，而是急于推脫、掩蓋，不利于問題的及時、妥善解決，不利于管理的全過程受控。因此，實現管理方與分包隊伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包隊伍的伙伴地位，包容分包隊伍的缺點不足。只有正常的人格尊重，適度的缺點包容，更多的管理融入、及時的熱心幫助才是分包隊伍改正缺點、提升能力、精誠合作、實現共贏的最好方式。簡言之，就是管理要以人為本，文化要跟上。如此才能打開彼此心門，相互通融。

注重過程，步步確認。管理方堅持做好以下工作：檢查：每次巡查前，小組成員要制訂巡查計劃，帶著安全“受控重點”提綱，逐一對照巡查，堅決杜絕“以包代管”“似管非管”，同時專項巡查小組要嚴肅制度，要“四不兩直”做“飛檢”，不造勢、不作秀，不走過場;整改：發現問題及時整改，對現場的安全、進度、技術、物資、企業文化、創新項目、專業分包管理等均要提出整改要求;整改要求要具體化，結合實際可執行;幫助：有“五幫”。幫解難題，及時幫助分包商解決工程建設中的各類實際難題，不能“甩鍋”，只有分包隊伍的實際困難解決了，工程建設、安全管理才能順利推進;幫學文化，對分包隊伍全體人員除了入廠安全三級教育培訓，還要分發《分包商安全須知》口袋書，不定期開展安全文化課件培訓等，增強分包隊伍安全文化認同感;幫傳技能，分專業、分工種編制專業技能培訓課件，通過幻燈片、BIM、手指口述等教學形式傳授分包隊伍專業業務技能、安全規程規范等，特別嚴把分包隊伍中特種作業人員的技能考核關、監管關，合格后方可上崗;幫帶隊伍，對于作業能力強、但又不具備成建制條件的分包隊伍，要將其編制成班組建制，直接納入管理方班組管理，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干，為分包隊伍儲蓄人才。這是實現分包隊伍安全管理全過程受控的關鍵;幫建體系，引導成建制的分包隊伍融入管理方的管理模式和標準要求中，指導、幫助其健全自身管理體系，并積極培育可以長期合作的戰略伙伴。滲透：就是參與、滲透。管理方要加大投入，配足配齊分包隊伍安全管理人員力量，實施責權對等，一方面進行日常安全管理，一方面主動參與分包隊伍安全策劃、生產安排等過程活動，通過主動滲透，進行過程管控。此外還有展板：每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光壞現象;刊評：每周編輯《安全生產工作動態》周刊，對分包隊伍安全總體形勢進行動態點評和綜合點評;圖說：通過媒體刊物開設《圖說安全》專欄，每月對照圖片說安全，根據問題追責任;獎優：每年開展“優秀分包商”評選表彰，健全完善“優秀分包商”網絡信息庫。建立“分包隊伍安全文明施工記錄”檔案，隨時對安全文明施工臟、亂、差的分包商給予曝光、通報和整治，對符合規范、表現突出的分包商給予表彰、獎勵;交流：每年開展“分包商座談會”，聽取分包商意見和建議，提升各自管理水平;清退：建立分包商“不良記錄”檔案，實行綜合評優安全“一票否決”機制、清退機制等。通過上述細致的工作，保障分包隊伍安全管理得到“步步確認”的全過程受控。

以人為本，流程再造。過去，分包商管理盡管過程全面、細致，但管理過程總是缺少一些內容和抓手，也缺少人文關懷。新時期企業通過大力構建“雙向融合”和“雙向參與”的分包商管理機制，實際上是對分包商管理進行了流程再造，即在厲行檢查、整改、處罰、清退的同時，更多地引入了包容、幫助、滲透、展板、刊評、圖說、獎優等一系列管理活動，使分包商管理內容更加豐富，抓手更加具體，管理思想更加以人為本。

三、結論

通過包容、展板、刊評、圖說、獎優、清退等途徑實現與分包隊伍的文化理念相通，通過檢查、整改、幫助、滲透等途徑實現與分包隊伍的制度相融，只要管理方主動參與分包隊伍安全管理，幫助他們提升管理能力，真誠與他們實現文化相融、制度相通，促使分包商安全管理責任和意識進一步加強，作業人員安全意識進一步提高，安全管理全過程受控必將取得實質性效果。