動銷是考核出來的，不是促銷出來的

一、動銷路徑是什么

先說說大家都明白，但是多數企業都無法落地的動銷基本邏輯。

提個問題：把1000箱貨，從甲地搬到乙地，距離100米，要求越快越好，怎么辦？可以從四個方面入手。首先，增加人手：來1000個人，每個人抱一箱；其次，增加搬運量：來個車，一車拉500箱，兩車就拉完了；再次，提高搬運速度：讓人和車跑快點兒；最后，建立傳送帶：從甲地傳送到乙地。

搬貨和賣貨一樣的道理。甲地是廠家和品牌商，乙地是消費者。誰是把貨“搬到/賣到”消費者手里的人？不是廠家，也不是經銷商，是終端商。

把“搬貨”的四個方法翻譯成“賣貨”。增加人手：增加終端店，也就是提高鋪貨率；增加單次搬運量：提高單店銷量，無非就是增加品項，做好生動化；提高搬運速度：高頻率拜訪終端，及時服務，處理好客情，提高“活躍客戶數”；建立傳送帶：經銷商、經銷商的業務員、終端商、導購等每個環節都是傳送帶的一個部件。任何一個部件不賺錢，馬上就不傳送了。所以建立搬貨傳送帶，翻譯成賣貨的邏輯就是維護價格秩序，保證層層有錢賺。

簡單提煉一下：鋪貨率 + 生動化 + 價格秩序 +活躍客戶數 = 銷量。大道至簡，對快消行業而言，動銷方法千千萬，跑不出這個基本邏輯。既然這么簡單，還糾結什么？干唄！道理總是懂的人多，做的人少。

這個邏輯看似簡單，但執行起來千難萬難。需要配套龐大的人員考核、稽核、管理體系。現實生活中，多數企業沒這個決心，也下不了這個功夫。還好，有個別例外，讓我們看到希望。

二、某“千億”企業的動銷考核方案

上個硬菜：觀摩一個2019年銷售額接近千億的某知名食品企業銷售團隊考核方案。

1.上下同欲

上至大區經理、下至區域主管，考核指標是一樣的。所有崗位的收入=底薪+KPI權重考核。KPI=銷量任務完成占30%+新品銷量任務完成率占20%+鋪市率目標完成占30%+促銷執行占20% 。

2.KPI權重考核要點

銷量任務完成率，權重30%。銷量完成率考核=崗位考核工資×30%×任務完成率。比如，省區經理崗位考核工資5萬元/月，當月銷量完成率125%，則此項收入為：50000×30%×125%=18750（公司規定，超額完成還有額外獎勵系數）。

新品銷量任務完成率，權重20%（說明略）。

鋪市率目標完成率，權重30%。本品鋪市率-鎖定競品鋪市率=鋪市數值差。當本品鋪市率低于競品時，鋪市率數值“逆差”每縮小一個點加10分。當本品鋪市率大于競品時，鋪市率數值“順差”每增加一個點加20分。普通店鋪市率達標標準：要求店內完成四個品項鋪市。重點店標準：要求六品項鋪市，第一陳列位……總之，規定一套鋪市率打分標準，根據目標得分算此項指標的完成率和此項KPI獎金。

促銷執行完成率，權重20%。促銷活動執行達成率=實際執行場次/目標場次×100%，然后規定諸多促銷執行的陳列、出樣、海報等細節，每一項細節沒執行到扣N分。有的大區比較狠，內部規定這一項只有Yes 或者No ，只要發現一個公司規定的促銷在門店沒有落地執行，此項歸零，一分錢不給。

KPI=銷量任務完成占30%+新品銷量任務完成率占20%+鋪市率目標完成占30%+促銷執行占20% ，然后規定各項打分標準。

3.配套的稽核系統

稽查隊伍：該公司全國銷售人員接近兩千人，總部稽查人員兩百多人。每個月對市場進行排期稽查。

稽查頻率：重點市場每個月稽查一次到兩次，非重點市場每兩個月稽查一次。

考核核算：對本月沒有稽查到的市場，鋪市率和促銷執行打分，按照大區稽查平均得分兌現獎金。對于本月稽查到的市場，按照稽查得分計算獎金。

4.稽核數據的公信力

全國銷售人員的一半工資（鋪市率目標完成占30%+促銷執行占20% ），是稽核說了算。這稽核部權利太大了，而且很容易出現人為因素：稽核人員跟這個業務人員關系好，我就抽查你好的網點；跟那個業務人員關系不好，我就抽查你差的網點……

所以這個企業真正厲害的是，費盡心機不斷打造“稽核數據的公信力”，要義如下：

抽簽，定稽核線路：某個區域市場，終端路線有38條。稽核人員下來稽核的時候，拿一副撲克牌（其中38張牌），當地區域人員從中抽三張，每張牌的數字和花色對應一條終端路線，然后稽核人員稽核這三條路線。

逢三抽一，定稽核網點：如果挨家抽查，查到一條好的街道，得分就上來了。查到一條差的街道，得分就下去了。所以查一個店，跳三個店，逢三抽一，提高樣本點的公平性。

市場人員當場簽字，定結果：稽核抽查完之后，結果匯總交給當區主管審核。如果你覺得我們抽查的數字不準確，可以提出異議，馬上復查，避免冤假錯案。如果當區主管覺得數字準確，簽字即刻生效。

稽核人員輪值：稽核人員是從銷售、生產等崗位臨時抽調的，進行標準化培訓之后執行稽核任務，6？12個月調離。稽核人員不得在稽核組任職超過一年，避免日久腐敗。

稽核人員紀律：不允許稽核人員和市場人員在同一家飯店吃飯，偶遇都不行，自行回避，否則市場人員稽核人員全都受處罰。

5.實際執行結果

我有幾個可口可樂和康師傅的同事在這個企業任職，過年聚餐時聽說他們這么考核，說實話，我當時覺得這考核制度執行起來難度太大了。

后來給這個公司做咨詢，實際走訪銷售人員。我看到的結果是：首先這企業真的按十比一，甚至八比一的比例，配稽核人員。其二，好幾年都這么考核，銷售人員真的接受了“一半工資是稽核結果說了算”這個現實。其三，這個企業的各級干部，都不頭疼銷量。大品牌，使使勁銷量都能完成。所有人擔心的是怎么提升鋪市率、生動化。如果一線快消品牌，真的把鋪市率、生動化、促銷執行做到極致，動銷也就水到渠成。

三、動銷是考核出來的

我的觀點是：動銷是考核出來的，不是促銷出來的。而且，中國的企業已經進入動銷考核的時代。先執行者，先享受紅利。

促銷方法的紅利非常短暫，因為大家都在互相模仿。動銷靠的是市場的基本動作，包括但是不限于“鋪貨率+生動化+活躍客戶數+價格秩序”這些基礎指標。

細分到每個行業，各有行業特色。

1.啤酒行業動銷考核案例

啤酒行業，除了鋪貨率+生動化這些基礎指標外，更重要的指標是“專賣店簽署和維護”——啤酒需要簽訂專場，而且需要高頻拜訪，在自己的專場里面做好產品陳列，并且排他競爭，杜絕競品出現。所以，啤酒的經銷商和銷售人員，除了銷量任務之外，還有專場維護任務。

啤酒“專場維護”如何考核呢？

其一是“協議簽署率”達標——要檢查各地成功簽署專賣協議的門店數。

其二是“專賣執行達標率”達標——嚴格稽查，考核員工“實際專賣率”是不行的（大多數專賣店都偷著賣競品，真的這么嚴格考核，員工都辭職了）。

要分坎級打分，然后各坎級門店有得分標準，算出來專賣執行的總得分，給各級人員做專賣執行考核。示例：分A、B、C、D四個標準。（如表1）

2.白酒、化肥行業，動銷考核案例

白酒行業，除了鋪貨率+生動化這些基礎指標，更重要的動銷方法是“品鑒會”：終端店的訂貨品鑒會、消費領袖的圓桌品鑒會、餐飲店的訂婚宴謝師宴贈酒品鑒會乃至社區和廣場的帳篷品鑒會……行內的人都懂，中高檔白酒做不好品鑒，是賣不起來的。所以白酒的經銷商和銷售人員，除了銷量任務，還要背“品鑒會”場次任務。

化肥行業，除了鋪貨率+生動化……這些基礎指標（化肥行業是很難做產品陳列的，一袋一百斤），更重要的動銷方法是“終端示范田”“種田大會訂貨會”“終端訂貨會”……化肥行業示范田做得不好、產品效果對比演示做得不好、會議銷售沒跟上，鋪貨率再高，也不會動銷。所以化肥大企業，經銷商和銷售人員，每個季度必須完成會議銷售任務。

白酒和化肥的會議營銷（各種品鑒會、訂貨會）怎么考核呢？

給各級業務規定會議營銷的場次和驗收達標標準。比如某化肥上市公司規定的訂貨會達標標準，每完成一場達標的會議，主任獎勵300元，驗收標準如下：

人數標準：參會人數不少于20人（小孩、失去勞動能力的老人不算）；生動化標準：條幅N條，化肥陳列N袋；照片證據：提交會議現場照片（示范田會議要提交示范牌照片，上傳種植戶、渠道商、業務員與示范牌合影）；視頻證據：提交不少于三分鐘的會議視頻（后來發現業務員造假，去鄉鎮學校門口召集接孩子的家長排隊拍三分鐘視頻，然后每人獎勵一條毛巾……企業決定要求每場會遞交十分鐘視頻證據，必須在視頻里面體現終端店招，CRM系統內直接拍攝上傳，無法調用相冊保存的視頻）；出貨量證據：各分公司規定合格會議的訂貨標準，由當地經銷商簽字證明，終端進貨CRM系統數字校對；報表證據：參會人員簽到表，要求30%以上參會人員留下微信號或電話號碼。

四、心誠則靈

所有企業都說自己現在動銷難。以前說“不促不銷”。現在說“促了，也不銷”，為啥？因為全行業都在搞促銷啊，你促銷力度不夠大，就沒啥用。去超市看看，牛奶行業，特侖蘇、金典玩命掐價格戰。食用油行業，不管什么品牌，現在都沒有哪個廠家敢裸賣了，都是大油掛小油，現在已經瘋狂到買5升送1.8升了。

其實即使是其他一線大牌，動銷也不輕松。競爭還會更激烈，所有行業的競爭殘酷程度，最終向啤酒牛奶行業看齊，幾個大品牌寡占行業半壁河山，小品牌死一大片。

動銷的邏輯，如此文，其實很簡單。每個行業都有自己的動銷路徑和關鍵指標，這些都離不開一線人員的市場基礎動作。你想動銷，就要確定你的動銷路徑和市場關鍵指標。下血本去打磨建造自己的考核和檢核體系。沒有別的捷徑可走。圖省事兒，走捷徑，其實是死路。信則靈，心誠則靈，這句話有點像江湖術士。但實際上是在講心理學。你真的相信“過程做得好，結果自然好，終端基礎工作會帶來銷量”。你就會調動所有資源，決心全力以赴去贏得這場游戲。

市場經濟→商品過剩→不動銷，這是必然規律。那么容易就動銷，就讓你發財賺錢，是不科學的。難度，恰恰就是你的機會。

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