員工能力素質(zhì)模型構(gòu)建

(航空工業(yè)成飛 四川 成都 610091)

一、員工能力素質(zhì)模型定義及應(yīng)用

(一)員工能力素質(zhì)模型的定義。專業(yè)知識、勝任能力及職業(yè)素養(yǎng)的組合形成了員工的能力素質(zhì)，能力素質(zhì)模型是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同能力素質(zhì)要素的組合，包括每個人不同角色特征及其知識與技能水平。現(xiàn)代企業(yè)引入能力素質(zhì)模型這一概念能夠更好的營造企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，并且有一套完整的可以遵循的操作流程。能力素質(zhì)模型有效的提供了將各種行為細化并將結(jié)果有效的拼接組成在一起，盡可能詳盡的描述了各項工作產(chǎn)生高績效的條件即任職者的各項勝任能力素質(zhì)，以達到幫助員工實現(xiàn)更高績效的目標；此外，它還為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展方向及達成事業(yè)目標的方法與途徑。

(二)能力素質(zhì)模型應(yīng)用情況。20世紀90年代，能力素質(zhì)模型這一概念得以廣泛使用。百事、IBM、麥當勞等世界500強企業(yè)，以及大批優(yōu)秀的發(fā)達國家的企業(yè)已將能力素質(zhì)模型引入到企業(yè)管理的實踐當中，甚至將其作為企業(yè)管理的核心。

航空工業(yè)內(nèi)比較典型的能力素質(zhì)模型包括領(lǐng)導(dǎo)力模型和員工能力素質(zhì)模型等。比如，2014年航空工業(yè)集團在所有直屬與成員單位內(nèi)全面推行了集團領(lǐng)導(dǎo)力模型(AVIC-Do)，該模型作為集團好干部的具體標準，已經(jīng)成為集團領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用的基本條件、考核評價的主要指標和培養(yǎng)培訓(xùn)的重要內(nèi)容。目前，領(lǐng)導(dǎo)力模型已全面實施，并且收到了階段性成效。員工能力素質(zhì)模型在航空工業(yè)企業(yè)內(nèi)部分部門有一定的應(yīng)用，主要是部門自發(fā)的使用。

二、部門員工能力素質(zhì)模型構(gòu)建

(一)部門員工能力素質(zhì)模型建立的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)。部門成立員工能力素質(zhì)模型建設(shè)小組，由部長任組長，副部長任副組長，各室負責(zé)人組成工作小組，全員參與模型建設(shè)工作。

1.部領(lǐng)導(dǎo)：部領(lǐng)導(dǎo)提出建立員工能力素質(zhì)模型的總體要求；組織、指導(dǎo)員工能力素質(zhì)模型構(gòu)建工作的實施、推進；對崗位能力素質(zhì)模型構(gòu)建進行審核、確認。

2.工作小組：研究、建立員工能力素質(zhì)模型框架，確定建模流程、方法，形成實施方案；運用問卷調(diào)查、調(diào)研等方式進行數(shù)據(jù)搜集、分析、篩選、論證，設(shè)計調(diào)查使用表格；形成能力素質(zhì)模型，并進行評估、確認。

3.各室：積極配合工作小組各階段工作的推進實施；針對崗位的特殊性進行修訂；驗證已修訂模型的能力素質(zhì)要求和崗位的匹配程度；負責(zé)本部門崗位能力素質(zhì)模型的運行，并及時反饋運行情況，提供改進建議。

4.各崗位員工：理解員工能力素質(zhì)模型的要求，明確自己的工作職責(zé)；配合問卷調(diào)查、調(diào)研等各項工作的實施；對本崗位能力素質(zhì)模型提出個人意見和建議；按照本崗位能力素質(zhì)模型要求開展工作。

(二)構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型具體做法。員工能力素質(zhì)模型是以著名美國心理學(xué)家斯格耐.M.斯賓塞等人提出的冰山模型為原型，以“工作行為和能力標準”為評價指標，以數(shù)據(jù)的采集、積累、分析、運用為過程，通過員工能力提升帶動部門整體水平提升。

不同類型的工作，素質(zhì)要求是不一樣的，每個企業(yè)里有很多的部門，下面以一個做研究咨詢的部門為例，按業(yè)務(wù)域，將員工分為管理類與研究咨詢類員工，員工能力素質(zhì)主要分以下幾類：

第一，學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力是其個人成長的關(guān)鍵，擁有較強學(xué)習(xí)能力的員工，能夠主動學(xué)習(xí)和研究新的信息和技術(shù)，認清能力和要求之間的差距，不斷尋找學(xué)習(xí)機會和新的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

第二、創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是越過規(guī)則思考和行動的能力，它能促使員工創(chuàng)造全新的、有建設(shè)性的、創(chuàng)造性的概念和產(chǎn)品、服務(wù)、流程的解決方案。

第三、專業(yè)能力。對于管理類與研究咨詢類員工，需要擁有的專業(yè)能力不同，應(yīng)按各自工作特點及部門發(fā)展需要而設(shè)定。管理類員工更多地是為公司及部門提供保障類服務(wù)；而研究咨詢類員工則更偏重于科研、論文等學(xué)術(shù)方面的成果。

第四、組織協(xié)調(diào)/調(diào)查分析能力。管理類員工更多從事的是事務(wù)性工作，需要具備良好的組織協(xié)調(diào)能力；而研究咨詢類員工更多從事的是研究類工作，專業(yè)方面更需要調(diào)查分析能力。

第五、團隊協(xié)作能力。任何一份成功都不會是單人努力的結(jié)果，因此，團隊精神是部門員工不可或缺的能力。

第六、綜合能力。考察這方面的能力，需要管理者有自己獨特的思維和理念，但往往因其偏好會有所局限。因此，在處理部門能力素質(zhì)模型指標構(gòu)建上，部門也需充分考慮此類問題，在分析討論能力素質(zhì)指標時，盡量將能力指標做到可量化，對于很難準確表達或很難測量的能力指標，將其放在綜合能力中以縮小權(quán)重，這樣可有效地避免評價過程中人為的因素，增強能力素質(zhì)模型的可操作性與測量性。

(三)能力評價方式及計算。評價方式：能力素質(zhì)測評方法通過個人及組織全方位、多角度的對員工進行科學(xué)、客觀、公正的評價，完成對員工的全面考察，為績效考核、團隊建設(shè)、個人成長、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供指引。采取年度評價的評價方式。年度評價由部門組織。部門評價小組成員由部領(lǐng)導(dǎo)、各室負責(zé)人構(gòu)成。填寫和計算：員工自己填寫“員工能力素質(zhì)自我測評表”，對照能力素質(zhì)模型評價標準，部門確定員工個人各項能力等級。

(四)部門實踐。以下是部門評價小組成員對2015-2016年兩年某員工的各項能力對照能力素質(zhì)模型圖的評價打分，最終給出某員工能力素質(zhì)模型雷達圖如下：

2015-2016年度某員工能力素質(zhì)模型雷達圖

從上面的模型雷達圖中，員工可以清楚地看出自己在能力上還存在哪些提升的空間，以及兩年以來自己的提升情況，在本室中和平均分及最高分之間的差距，這樣可以讓員工找出差距，找到方向，不斷提升。員工能力素質(zhì)模型為部門的績效考核提供了一個公平、公正的標準，也有利于部門找出員工能力素質(zhì)短板，從而為部門培訓(xùn)工作找到方向。

三、員工能力素質(zhì)模型實施效果

(一)推動績效目標的達成。員工能力素質(zhì)模型在績效管理過程中有助于推動績效目標的達成，同時也可為各崗位工作能力考核提供依據(jù)，結(jié)果可直接應(yīng)用于年度考核中工作能力的專項考核。

(二)推動培訓(xùn)工作有效開展。通過對員工的能力素質(zhì)差距分析，可以確定每個員工的培訓(xùn)需求。根據(jù)能力素質(zhì)模型中要求具備的能力素質(zhì)與現(xiàn)有員工的能力素質(zhì)做差距分析，設(shè)計出有針對性的培訓(xùn)需求調(diào)查表，最后可確定每個員工的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作更加具有針對性。此外，能力素質(zhì)模型也可作為培訓(xùn)評估的依據(jù)。

(三)完善任職資格要求。能力素質(zhì)模型的運用能確保崗位任職資格更符合公司戰(zhàn)略核心能力的要求；能力素質(zhì)模型明確了員工更加重要隱性的任職要求——職業(yè)素養(yǎng)；避免了依賴崗位上級主觀經(jīng)驗判斷崗位任職要求的弊端，極大地擴充了崗位任職資格各要素在深度與廣度上的要求。