基于五維平衡計分卡的電網臺區資產組績效評價

任騰云 曹震 陳剛 王春波

【摘 要】 配電網規模不斷擴大，電網臺區資產組數目多、缺乏規范的管理、績效評價體系不健全、海量異構數據利用率低等問題限制了電網企業發展。文章基于平衡計分卡原理，對臺區資產組績效評價的方法進行了進一步完善，添加了社會責任維度，構建了基于五維平衡計分卡的臺區資產組績效評價指標體系。結合臺區資產組的實際狀況和自身特點，以制度、人員、技術和設備為支撐，對產生的大量數據進行抽取與預處理，采用綜合集成賦權法確定權重，進而對數據聚類分析，在考評結果評估后對指標集進行動態調整，完善績效評價模型，以期對電網臺區資產組的績效評價進行有益的補充，更加科學地指導電網企業進行績效評價。

【關鍵詞】 五維平衡計分卡; 臺區資產組; 績效評價

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）19-0097-06

一、引言

電網企業作為資產、資金密集型企業，加強固定資產管理，提升員工的工作效率和企業文化素養是提高企業經濟效益的重要途徑。已建成的資產組管理平臺——基于A電網企業信息系統中蘊含的營銷、用采（用電信息采集系統）、PMS（生產管理系統）、財務系統的海量數據和監測指標，已構建起基于資產組的四項核心業務。但當前系統將經營、運行、投資、臺賬等類別指標的羅列展示，未形成資產組的綜合指標體系及綜合評價模型，缺乏理論化和體系化。若要有效利用平臺產生的海量數據，挖掘電網核心數據價值，那么對電網臺區資產組維度進行分析診斷，實現資產的精準管理勢在必行。在將電網臺區資產組的績效管理加入到所屬縣級供電企業績效管理日程的同時也需要臺區資產組管理更趨向精準化，通過具體的績效結果來判斷臺區是否作為最小的資產組，為績效管理決策提供評價依據，這也是智能臺區發展趨勢對當前臺區資產組管理所提出的更高要求。

本研究從臺區資產組角度出發，以電網系統海量數據為支撐，臺區資產組的績效運行數據為重點，在平衡計分卡的基礎上[ 1 ]增加“社會責任”維度，從五個維度對臺區資產組的績效評價指標進行劃分，從整體上評估臺區資產組核心資源，綜合反映臺區資產組績效管理的情況。該評價模型可形成具體的指標結果，對各類臺區資產組的績效進行快速評價，為臺區資產組管理的各類決策問題提供參考依據。本文所提出的臺區資產組綜合績效評價指標體系及模型能改變現有工作模式，使臺區資產組的績效更具有理論意義和實踐價值。

二、平衡計分卡在電力企業績效管理中的現狀分析

（一）臺區資產組的績效管理現狀

《企業會計準則第8號——資產減值》中提出，資產組是企業可以認定的最小資產組合，其產生的現金流入應當基本上獨立于其他資產或者資產組，資產組應當由創造現金流入相關的資產組成[ 2 ]。陳啟忠等[ 3 ]研究認為，對電網企業資產組的界定應該不再局限于“最小獨立資產組”的概念，而是聯系資產組運營實際情況和電網企業的“三集五大”管理模式及公司組織結構，對全部電網資產實行分級分類資產組劃分，用不同口徑的資產組涵蓋電力企業生產運行的各個方面。劉皓升等[ 4 ]將電網資產組按能夠實現投入產出的功能進行組合劃分，主要分為高壓線路資產組、變電站資產組、饋線資產組、臺區資產組。

筆者通過問卷調查和現場訪問的方式，了解到目前臺區資產組存在以下績效管理問題：（1）臺區資產組領導和員工的績效目標不清晰。臺區資產組制定的戰略目標在傳遞過程中存在一定偏差;臺區資產組內部領導和員工對電網企業的戰略目標和臺區目標理解上缺乏溝通;臺區資產組內部員工只是滿足于完成當前工作職責，缺乏探索的主動性與積極性。（2）臺區資產組內部考核制度不完善，績效管理人員不明確。臺區資產組對領導的考核不到位，沒有有效發揮績效考核的激勵作用，對領導的激勵不夠;臺區資產組對員工考核的有效性不足，不同職位的員工沒有針對性的考核表，對員工的激勵不夠。（3）臺區資產組對員工缺乏有效的績效反饋。由于臺區資產組內部沒有形成系統的考核制度，難以將績效結果反饋給員工，導致員工對自身績效情況不了解。雖然臺區資產組內部設有績效反饋面談，但效果不明顯。（4）對臺區資產組員工的管理缺乏激勵性。通過對臺區資產組員工工資表的研究發現，員工獎金沒有與績效掛鉤，相同職位員工的獎金基本沒有差異，其性質等同于基本工資的性質，并未發揮真正的激勵作用。根據臺區地域分布和實際建設情況以及臺區資產組在績效管理中存在的問題，臺區資產組在績效管理中應有所區別對待，對同一維度績效考核指標要求的嚴格程度應依次為城市、郊區、農村，即對城市臺區要作出較為嚴格的要求，反之農村臺區受建設程度的影響在一定范圍內可以降低考核要求。

（二）平衡計分卡在臺區資產組績效評價中的適用性

平衡計分卡主要應用于企業、政府部門和高校等機構[ 5-7 ]，同樣，臺區資產組也具有以上機構的共性。基于平衡計分卡建立的臺區資產組目標與績效評價指標是有機聯系的整體框架[ 8 ]。同傳統績效管理方法相比，平衡計分卡最大的特點在于將臺區資產組的目標與績效指標同公司的績效評價體系聯系起來，能夠將公司戰略轉化為具體的評價指標及目標值，從而實現臺區資產組目標與公司戰略的有機統一。平衡計分卡中的“平衡”二字主要是指資產組財務指標以及非財務指標之間的平衡[ 9 ]，因此，通過對臺區資產組進行五個維度的劃分，建立臺區資產組投入產出多維度評估指標體系，能夠準確評價臺區資產組的運營績效，揭示臺區資產組運營問題。非財務指標評價資產組的安全性、可靠性、客戶滿意度，為臺區資產組規劃、建設、改造的合理性和科學性提供決策支撐。

盡管實踐中企業與臺區資產組的目標存在一定差異，但二者在組織平臺和運作方式上仍有許多共同之處。首先，二者在實現目標時所依賴的組織架構、管理程序和人員配備方面極為類似，都是以財務目標為導向，在績效管理方法上是可以相互借鑒的。其次，臺區資產組同企業一樣也注重投入產出效果，資產組通過不同維度的績效評價，優化資產組投入產出合理性與必要性分析，優化資源配置。

（三）數據分析

以臺區資產組的最小單元為抓手，結合顯性業績、職責貢獻、績效管理、學習/發展和社會責任五個維度的數據，對臺區資產組綜合績效指標進行動態分析，進而從分析結果中提取相應的指標數據對臺區運維管理和臺區故障進行分析，并根據綜合集成賦權法求得各指標的權重值。以上從五個維度評價了臺區資產組在營銷、用采、生產管理、財務等方面的績效結果。

（四）考評結果分析及評估

首先依據考核目標值計算模型計算得出各資產組的考核結果，然后對績效考核結果進行分析，繼而對分析結果進行評估。整個分析與評估的過程分為以下幾步：

1.分析臺區資產組的需求

通過分析臺區資產組實際績效與工作指標的差距，探析差距存在的原因，最重要的是找出高權重績效指標的實際完成情況與目標存在差距的原因，做到有的放矢。

2.確定后續措施

臺區資產組的績效管理不是實施一次就結束的評價過程，而是一個持續性的循環過程，需要根據績效評價在實際過程中產生的效果對指標集進行調整，修正績效評價模型。因此要根據臺區資產組績效考評結果對臺區資產組運營中出現的問題進行不斷的有針對性的修正，才能起到提高績效管理水平，指導臺區資產組日常工作的作用。

3.利用績效體系對臺區資產組管理方式進行改進或糾偏

臺區資產組績效評價體系是根據電力公司的經營理念而設計的，能夠使臺區資產組的運營流程切實圍繞企業戰略需求進行組織。

4.建立導向型的激勵機制

首先，利用績效系數，按完成的工作量取得薪酬，多勞多得。其次，采用激勵機制，突出重點，即對不同崗位的臺區資產組員工采用不同的激勵手段。此外，利用績效參數，建立浮動薪酬機制，即同工不同酬，對臺區資產組中同一級別崗位的員工進行績效考核，拉開工資差距，以激勵同一崗位的員工為了得到更高工資而努力工作。

五、結語

將五維平衡計分卡引入臺區資產組的績效管理中，能夠使績效管理更加合理化，能夠明確臺區資產組中的崗位職責和個人考核指標，利于組內人員工作職責的分析和電網企業目標的完成。

本文將平衡計分卡應用到電力企業的臺區資產組績效考核之中，根據臺區資產組自身特點，在平衡計分卡基礎上添加社會維度指標，對平衡計分卡的五個維度進行劃分，使該指標體系具有較強的實用性和可操作性。另外，根據臺區資產組的五個維度進行績效考核指標的設置，這里的各項指標充分考慮了反映臺區資產組運營能力和固定資產管理能力的要素以及數據的可獲取性等要素。在臺區資產組績效評價指標體系構建過程中，筆者通過大數據平臺對海量數據進行了抽取和預處理，并利用層次分析和BP神經網絡綜合賦權法對指標進行權重賦值，克服了指標選擇的主觀隨意性，并且使各項指標的賦權更具合理性，為臺區資產組的績效管理提供更準確的績效考核值。根據五維平衡計分卡的臺區資產組績效評價指標體系構建思路，提出了針對臺區資產組的績效考核指標體系，同時構建了以制度、人員、技術和設備為支撐的臺區資產組績效考核模型，以期為電力企業績效評價模式的創新提供參考。

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